El profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo Idalberto Chiavenato, se refiere en su libro "Gestión del Talento Humano", a una anécdota al finalizar un seminario sobre gestión estratégica en el que, al finalizar éste, se hizo una pregunta a los participan¬tes: ¿Qué es un sistema de gestión?. La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Tras esta respuesta se les hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La respuesta no se hizo esperar: una empresa es un conjunto de actividades emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. Esta nueva respuesta sugirió la tercera que fue ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? que obtuvo como respuesta unánime, satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generación De este modo, comenta Chiavenato, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta ya no fue tan concreta. 

La consecución de los objetivos empresariales va a estar en función de una retahíla de factores como el clima interno de la organización, la claridad con la que se establezcan los objetivos a conseguir, el sentido de pertenencia y de responsabilidad de las personas que la integran, la contundencia de las restricciones internas orientadas a la eficacia y la eficiencia y, sobre todo, la libertad de las personas para ejercer naturalmente sus habilidades y convertirse en el elemento fundamental, lo que requiere de una fuerte convicción sobre la necesidad de utilizar el patrimonio humano de éstas, en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. En este último aspecto es donde la gestión del Área de Recursos Humanos juega un papel fundamental. Son muchas las empresas que en los últimos años han adaptado la funcionalidad de su ARH a la nueva configuración del orden empresarial pero, desgraciadamente, también son hoy muchas las empresas que no han iniciado aún dicho tránsito o navegan en el mismo sorteando inconvenientes con más o menos acierto.

Son esas empresas en tránsito las que deben percatarse de que ese nuevo orden empresarial, va ligado a la eficiencia desde la reducción de costes de transformación, a la excelencia desde la nueva visión de la relación cliente, a la satisfacción de éstos desde la implantación de procesos de calidad y a la competitividad, en definitiva, desde la lucha cuerpo a cuerpo por mantener y/o ganar cuota de mercado y rentabilidad. En este contexto los responsables de la gestión de las personas que desarrollan su actividad ante esos frentes abiertos, deben hacer aún un esfuerzo por concentrar sus energías sólo en aquellas acciones que contribuyan, de manera directa y positiva, al negocio y al éxito de sus actividades, abandonando definitivamente el control y la reglamentación que mantienen sobre el comportamiento de las personas y la aplicación de normas y medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Concentrar su energía, en definitiva, en justificar su existencia como centro de beneficios y no como centro de costes que no trae ningún retorno a la organización independientemente del tamaño de ésta. 

Para actuar como centro de beneficio y no como mero gestor de situaciones, el área de recursos humanos de las empresas en tránsito disruptivo hacia esa nueva visión, deben contribuir de modo efectivo al negocio de la empresa y así favorecer el ajuste de ésta a un mundo actual competiti¬vo, reduciendo internamente los desajustes en cuanto a la percepción de la misión, la visión y los objetivos de la organización y reaccionando positivamente para aclarar y explicar los valores y principios de la empresa de forma eficiente. Tienen que tener suficientemente claro, que las empresas cambian a partir del cambio en las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella y es aquí donde el área de RH consigue prestar inestimables servicios, creando una nueva cultura organizacional participativa y favoreciendo un clima de compromiso y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente, como único centro de interés de la Organización. 

El objetivo a conseguir por las aún muchas empresas rezagadas en el logro de conversión del ARH, es conseguir organizaciones dinámicas en las que se incentive y motive a las personas a crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de la mejora continua, en la libertad de pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa, mejorando lo que éstas hacen y sirviendo directa y/o indirectamente al cliente. Organizaciones en las que el ARH gana perímetro y pierde presión, funcionando como elemento de consultoría interna para que los gerentes o directores de área puedan actuar como gestores de personas, generando un organigrama compuesto por una red integrada de equipos autosuficientes. Así, llegarán a llamar profesionales o colaboradores a los anteriormente citados como recursos humanos y, como ya no se administrarán personas, el área de RH pasa o pasará a denominarse área de gestión del capital intelectual u otras acepciones similares, que se alejan de la vieja y denostada administración de recursos y nos acercan a contemplar dicha área como un equipo de consultoría interna integrada por profesionales que pueden proceder de cualquier otra área funcional de la empresa, dispuestos a explotar sus experiencias en beneficio de los objetivos de la Organización. En nuestro próximo boletín, continuaremos argumentando esta necesidad para alinear el capital intelectual a los nuevos requerimientos del entorno.

 

Tanto en la formación de las denominadas soft skills (aquellas habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, la capacidad de comunicación, la habilidad de trabajar en equipo, la facilidad de adaptarse a los cambios, el liderazgo, la negociación y otras muchas) como en las hard skills (los conocimientos que poseen los equipos para desarrollar su actividad, como por ejemplo la habilidad en el cálculo, lenguajes de programación, física, contabilidad, etc.), cada vez son más las empresas que apuestan más por el cómo se va a desarrollar una formación que por el qué se va a trabajar en la misma. Sin perder de vista que los contenidos a trabajar deben necesariamente estar alineados con determinados desfases entre el nivel competencial actual y el deseado, la metodología mediante la cual va a desarrollarse la formación cada vez se convierte en un elemento decisivo a la hora de abordar un programa de entrenamiento o formación. Las sesiones magistrales relacionadas con el qué hay que hacer y qué hay que saber se han ido sustituyendo por planteamientos mucho más relacionados con que el formando descubra en qué puede mejorar sus conocimientos o entrenar y desarrollar sus habilidades. En este contexto relacionado con ambos entornos descritos, las soft y las hard skills, y sobre todo en las primeras, la metodología centrada en que sea el participante el que descubra que hay otras maneras de hacer que pueden mejorar su desempeño y su desarrollo profesional más allá de interiorizar los mensajes del formador, ha arrinconado prácticamente las sesiones centradas en la transmisión pura y dura de conceptos o supuestos decálogos para mejorar determinadas habilidades.

Esta metodología conlleva el uso de determinados recursos pedagógicos que difieren de los utilizados en las sesiones de formación a las que hemos estado acostumbrados durante varias décadas y que transforman el concepto de formación por el de aprendizaje. El aprendizaje requiere del convencimiento por parte del formando de que el input que está obteniendo le ayuda a ser mejor, le facilita su actividad y le ofrece una posibilidad de transformación hacia un estadio competencial más alineado con lo que de él espera su Organización. No se trata por tanto de que interiorice qué debe saber o conocer, como de que descubra la utilidad práctica que para su desempeño tiene el contenido del trabajo que está realizando en dicho entrono de aprendizaje. Tampoco se trata de insistir en la necesidad de profundizar en determinadas áreas de formación como en el impulso de determinadas áreas de aprendizaje en las que el participante interprete que está descubriendo cómo mejorar en el desempeño de su actividad.

La mejor forma para "descubrir" es verse sometido a preguntas en un espacio de aprendizaje (entre compañeros, en sesiones en sala, e-learning, comunidades de aprendizaje, coaching u otros) que puedan inducir al error para hacer de éste un elemento básico de aprendizaje. Antes de hacer uso de este recurso, debe quedar claro que el error es un recurso y qué este no adquiere categoría de tal "stricto sensu" si no que, al contrario, éste es utilizado como recurso para que quien lo comente durante la participación en las respuestas a los planteamientos realizados por el responsable del medio de aprendizaje utilizado. Este consenso es necesario establecerlo al explicar a los participantes la propia metodología que se va a desarrollar, con el fin de favorecer la necesaria participación en el medio utilizado a partir de los conocimientos previos de éstos o de su simple intuición.

Es decir, todo el mundo sabe perfectamente que se promueve el error como recurso de aprendizaje por el descubrimiento de otra mejor alternativa de respuesta que se genera en el propio grupo con mayor o menor ayuda del responsable de la sesión o medio por el que discurra el aprendizaje. La necesaria e imprescindible participación depende en gran medida del clima que genera el responsable, para permitir a los participantes expresarse libremente y generar un nivel de colaboración grupal que transforme respuestas individuales en verdaderos planteamientos de aprendizaje en los que cada uno interioriza aquello que mejor se relaciona con su necesidad de mejorar en su desempeño.

Se asiste de esta manera a un espacio de aprender haciendo (learning by doing) donde todos los integrantes del grupo están involucrados en un miso objetivo, un espacio ideal para utilizar los errores como recurso siempre que se haya creado previamente el clima adecuado para ello y que se haya puesto de manifiesto un nivel básico y previo de conocimientos que permitan utilizar estos como pilar para la creación de dichos contenidos de aprendizaje o, en su defecto, una generosa actitud por parte de los participantes que los lleve a desarrollar y compartir su sentido común aunque éste los lleve a cometer el deseado error sobre el que seguir construyendo pregunta tras pregunta y respuesta sobre repregunta. Las bases para la creación de este espacio requieren de la capacidad del responsable para crear un clima ameno, cordial, cómodo, estimulante y participativo, donde nadie caiga en el "error", este sí, de juzgar las respuestas sino, por el contrario, se atienda respetuosamente y escuche para crear un ambiente de continua revisión de los temas y un clima donde la crítica genere el crecimiento y el aprendizaje deseados y en el que el propio responsable debe ser capaz de reconocer, en su caso, sus propios errores. 

Podemos por tanto resumir que el aprendizaje por el descubrimiento, basado en el tratamiento adecuado del error a partir de la interacción entre el formador responsable y los participantes, se convierte en una poderosa herramienta que contribuye al desarrollo de la capacidad imaginativa y de la creatividad. El necesario consenso previo sobre esta metodología, invita a los participantes a interiorizar los resultados de un proceso de reflexión constante a partir de las preguntas y repreguntas sobre el tema objeto de desarrollo tanto en el terreno de las habilidades como de los conocimientos necesarios para adaptar el nivel competencial a los requerimientos de su desempeño y responsabilidades, dándole así validez a la realidad de que el conocimiento como impulsor del aprendizaje no se recibe si no que se construye.

 

El hecho de percibir los sonidos a través del oído, oír, no conlleva necesariamente que esta acción fisiológica vaya acompañada del esfuerzo adicional de prestar atención, desarrollando una actitud de querer llegar a interpretar algo distinto a los sonidos que recibimos a través del oído como meras sensaciones que se perciben a través de vibraciones producidas por la voz. A ese esfuerzo de interpretación que realizamos lo denominamos escuchar y se trata de un ejercicio de voluntad, es el quiero o no quiero durante una conversación que se desarrolla en términos del proceso de comunicación. En dicho proceso de comunicación, estas son las dos primeras fases que lo integran y que son imprescindibles en comunicación verbal (también en comunicación escrita si aceptamos la necesidad de escucharnos mientras leemos), para desarrollar las dos fases complementarias de estas y cerrar así el círculo de la comunicación. Tras desplegar la escucha, el proceso se interrumpe cuando no somos capaces de entender el significado de las palabras o código utilizado por el emisor, lo que altera la eficacia del proceso ya que, sin entender, difícilmente vamos a poder comprender el mensaje recibido. En el supuesto de que el código utilizado por emisor y receptor esté verdaderamente alineado entre ambos, síntoma inequívoco éste del interés mutuo por desarrollar un verdadero proceso de comunicación e ingrediente indispensable para verificar la comprensión del mensaje por parte de nuestro interlocutor, el problema real es con qué profundidad desarrollamos la fase de escucha, cuánto y qué parte del mensaje recibido se ha escuchado y hasta qué momento hemos desplegado toda nuestra capacidad para ello con la clara intención de llegar a la máxima comprensión del mismo.

Aquí radica uno de los principales problemas de las relaciones interpersonales que necesariamente se basan en dicho proceso de comunicación. Con abrumadora frecuencia hemos recibido mensajes relacionados con que los problemas de la comunicación se generan como consecuencia de la poca o baja capacidad de escucha y ello no nos debe sorprender ya que una escucha de, llamémosla, baja intensidad o de ciclo corto, no nos va a permitir recabar y procesar la totalidad del mensaje recibido y, en esas circunstancia, el mensaje de vuelta va a ser parcial o sesgado respecto al mensaje completo emitido pero, desgraciadamente, no recibido es su totalidad. Así, el proceso pierde eficacia y genera ineficiencia, toda vez que la conversación puede dilatarse innecesariamente e, incluso, no permitir el objetivo que con la misma se perseguía.

Esta situación de escucha de baja intensidad o ciclo corto de escucha, nos lleva, cuando actuamos como receptores, a un proceso de escucha que nos ayuda a responder pero que no contribuye a cerrar el ciclo descrito que finalizaría con la comprensión total del mensaje. Existen varias razones para ello que se relaciona, entre otras, con las siguientes situaciones:

• El deseo de responder rápido para demostrar alta capacidad de asimilación o comprensión cuando en realidad ésta no se ha producido.

• Un ejercicio de seguridad infundada que nos lleva a prejuzgar la parte del mensaje no escuchado, convencidos de que ya sabemos lo que éste iba a contener.

• La obcecación a la que nos conduce muchas veces el deseo de transmitir nuestro mensaje independientemente de lo que nuestro interlocutor nos esté intentando transmitir.

• La capacidad que hemos desarrollado para pisar la delgada línea que separa muchas veces la persuasión de la manipulación.

• La propia inseguridad que nos aborda ante determinados temas y que dispara la velocidad de nuestro discurso compartido y acelera nuestro ritmo de manera que, incluso, solapamos nuestro mensaje con el de nuestro interlocutor y que éste traduce, obviamente, como un signo inconfundible de falta de escucha.

• El deseo de desarrollar el típico "yo vengo a hablar de mi libro" que acuñara Francsico Umbral

Este problema adquiere sus cotas más altas cuando nos referimos al proceso de comunicación entre colectivos numerosos, por ejemplo, en las reuniones de trabajo o comités de dirección o de proyectos. En ese entorno, que actúa como terreno abonado para el desarrollo despiadado de circunloquios (muchas veces, las más, protagonizados por el convocante y/o responsable máximo de la reunión), la desconexión y puesta en marcha de la escucha de baja intensidad es más fácil y adquiere tintes cómicos, incluso, cuando algunos intervinientes ponen de manifiesto dicha circunstancia con sus comentarios desalineados con el mensaje principal del momento en cuestión.

Una verdadera escucha conlleva un ejercicio de paciencia y alto control emocional sin renunciar a recuperar el control de la conversación cuando éste sea necesario, junto con una buena dosis de capacidad interpretativa que nos ayude a  separar lo que nos dicen del cómo nos lo dicen, convencidos de que lo que nos comunican nos es sólo lo que nos dicen si no lo que realmente transmitimos y nos transmiten. En este sentido la empatía actúa como antídoto del disparate. Ese ponerse en el lugar del otro, que interpretamos por escuchar lo que el otro no nos dice, y que actúa como lubricante del proceso de comunicación, conlleva una serie de habilidad y comportamientos que, como tales, se pueden entrenar, entre otros:

• Mantener el contacto visual en comunicación cara a cara (en comunicación telefónica se imponen determinados "gestos" transmitidos a través del cambio de tonalidad o breves sonidos de aceptación o presencia) y determinadas posiciones del cuerpo a modo de interés.

• Hacer refuerzos positivos del mensaje recibido directamente, mediante la reformulación o incluso haciendo preguntas complementarias al contenido del mensaje. 

• En presencia de comentarios y/o mensajes largos, Trabajar el resumen sucinto del mismo contribuye positivamente a transmitir esa abierta capacidad y voluntad de escuchar.

Una mayor comprensión a partir de una sólida voluntad de escuchar, cuando el código es accesible a las partes intervinientes, acorta las conversaciones como vehículo de comunicación, su eficiencia, mejora la eficacia del proceso y transmite un mensaje emocional de alto valor añadido al que todos nos apuntaríamos, sin duda, si pudiésemos vacunar a nuestros interlocutores para evitar esa dolencia, no sin antes haber pasado nosotros mismos por dicho proceso inmunológico.

 

Cuando nos referimos a la actitud que adoptamos frente a determinadas situaciones, siempre hablamos implícitamente de un rango o nivel de interés por la situación a la que nos referimos que denotará, o no, un nivel deseado de alineamiento entre lo que estamos dispuestos a hacer y lo que se espera que hagamos frente a la situación referida. Esa actitud nos situará en uno u otro estadio de vinculación con el hecho que analicemos situándonos a ojos propios y, sobre todo, ajenos, en una mayor o menor distancia entre lo que se necesita hacer y se hace, entre lo que hacemos y lo que se espera que hagamos y entre lo que estamos dispuestos a hacer y lo que deberíamos hacer.

La actitud y los comportamientos asociados a la misma, viene condicionada por las circunstancias que rodean al hecho analizable. Si como tal hecho analizable, consideramos la distancia o gap entre el "yo y yo y el yo y nosotros", nos adentramos en un mundo complejo de analizar por las muy diferentes varas de medir de dichas distancias. Para alumbrar esta situación, se utilizan habitualmente conceptos con una alta carga de subjetividad precisamente derivada de la dificultad de medir esas distancias. Nos referimos a la distancia amplia que recoge el término de la "implicación" y a la distancia corta o menos amplia a la que se refiere el término "compromiso". No por sabida y repetida deja de ser útil aquí la fábula de la gallina y el cerdo en la que la primera, la gallina, le propone al cerdo montar un restaurante a lo que este último asiente favorablemente hasta que le pregunta a la gallina qué nombre le iban a poner al establecimiento. Cuando la gallina le responde al cerdo que se llamaría "Restaurante Huevos con Jamón", el cerdo intuyó que él tenía mucho más que perder que su socia la gallina y decidió no acometer el negocio propuesto. La fábula no lo explica pero, como fábula que es, la lectura o enseñanza sí nos ayuda a comprender que lo que cada uno de los socios iba a aportar al desarrollo del negocio era realmente bien distinto. La gallina ciertamente se implicaba en dicho negocio, pero el cerdo realmente se comprometía.

La implicación es un viaje de ida y vuelta constante para con el desarrollo de nuestras responsabilidades. En cambio, el compromiso, solo ha sacado billete de ida con la idea de permanecer haciendo camino de forma permanente, viajando junto al tiempo como si éste no existiera, haciendo de dicho tiempo el vehículo que nos conduzca hacia la meta propuesta. El tiempo así percibido deja de tener importancia, centrándote totalmente en la actividad que estás realizando, simplemente por el mero disfrute de hacerla. Quien en alguna ocasión haya sentido esa sensación, puede decir que se has comprometido con el objetivo que perseguía y si éste estaba dentro del perímetro de su relación con la empresa, ha habido compromiso con la misma, sus valores y sus metas. Si tus sensaciones se han limitado a la satisfacción percibida como consecuencia de hacer lo que te piden que hagas y al resultado favorable de la comparativa entre lo que obtienes de tu empresa y lo que esperabas de la misma como contraprestación a lo que haces por ella, entonces te has quedado en el terreno de la implicación. Son, obviamente, dos estados de un mismo proceso en el que se pasa de la implicación inicial al compromiso final.

El compromiso de un profesional con su empresa es un vínculo emocional e intelectual con la organización y con los retos y objetivos de la misma, que contribuye positivamente a la eficiencia, la productividad, la satisfacción y éxito. Un compromiso que viene marcado por la diferencia de distancia que hay entre la obligación de lo que tengo que hacer y el querer hacer lo que tengo que hacer, en clara similitud con lo anteriormente aludido como distancia entre el "yo y yo y el yo y nosotros" distancia ésta que una vez superada, incrementa el sentido y el orgullo de pertenencia. Éste, convierte a los colaboradores en verdaderos embajadores de nuestros valores, propiciando una imagen de marca deseable como  "best places to work". Cuando un empleado se convierte en un embajador, tiende a destacar y a proponer la incorporación de otros posibles colaboradores cuya motivación se alinearía fácilmente con la cultura de la compañía que él bien conoce.

Es en esa cultura de empresa en la que se debe profundizar, incorporando determinados elementos potenciadores del vínculo afectivo, moral o material que genera el compromiso y, entre otros muchos, los siguientes:

• Favoreciendo el desarrollo profesional y personal mediante una formación constante y permanente que genere seguridad en el desarrollo de las responsabilidades individuales y colectivas.

• Desarrollando una efectiva política retributiva y gestión de los beneficios sociales que introduzcan un elemento diferencial entre nuestra empresa y otras de nuestro entorno más o menos próximo a nivel sectorial.

• Diseñando planes de carrera claros, concretos y coherentes que generen expectativas ambiciosas, realistas y de forma permanente entre nuestros equipos.

• Dinamizando a los equipos hacia un sentimiento de orgullo hacia la empresa por los logros conseguidos y compartidos mediante unos canales de comunicación honestos y transparentes.

• Teniendo en cuenta que debemos alimentar el alma de nuestros equipos mediante proteínas impulsoras del sentido de pertenencia a través de dar a cada uno el protagonismo real que merece, en función de su contribución real a los logros comunes.

Con todo ello, nos acercaremos bastante a una de las tres tipologías de personas que describiese Nicholas Murray Butler (ver nuestro artículo nº 44 de diciembre de 2015 en http://www.egvformacion.es/egvformacion/blog) al referirse a las personas que "Hacen que las cosas pasen"  frente a los que, "Miran las cosas que pasan y los que se preguntan qué pasó". 

El dilema es cuántos y cuáles son los miembros comprometidos de nuestra organización que van a impulsarnos hacia el éxito y cuál es el tipo de vinculo con la empresa que los sitúa como tales. Las métricas basadas Big Data, descrito por algunos como la última etapa de la tercera revolución industrial, gestionando adecuadamente la información obtenida, nos permitirá convertir debilidades en fortalezas a través del análisis de parámetros como:

• El nivel de felicidad de nuestro equipos dentro y fuera de la empresa

• Nuestra capacidad para reconocer y dar feed back 

• La percepción de crecimiento personal y profesional que poseen los colaboradores

• La satisfacción en términos de cumplimiento de sus expectativas racionales

• El nivel de relación y confianza con sus jefes

• La relación con sus semejantes en la organización

• El nivel de conocimiento y consenso con la misión, visión y valores de la empresa mediante la puesta en marcha de una aplicación de uso individual que genere la información necesaria para este cometido.

• El nivel de conciliación conseguido vs el nivel deseado

• El conocimiento sobre el aporte de valor de su actividad a la empresa

Todo ello representa un paso más en el camino del Engagement al que nos referíamos en nuestro artículo nº 37 de abril de 2015 (http://www.egvformacion.es/egvformacion/blog) para el que hay que adecuar la estructura organizacional actual a la adecuada, para disponer de equipos realmente comprometidos que actúen como auténticos embajadores de nuestra organización enarbolando la bandera del orgullo de pertenencia.

 


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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