Un gran amigo, casi nonagenario, me repite con cierta frecuencia la dificultad que se le plantea a la hora de hacer una gestión en una oficina de su Banco, que ha pasado de tener cuatro a menos de 300 metros de su casa a tener, la más próxima, a casi diez minutos caminando. Las razones que le puedo dar sobre dicha circunstancia, ni le acaban de aclarar el motivo de su indignación ni le resuelven el problema. Tiene todo el derecho a quejarse, tanto por la edad que tiene, como porque, desde su punto de vista, no le falta razón.

En nuestro número 50, de junio de 2.016, bajo el título genérico "Quo vadis Europa, quo vadis España", nos postulábamos sobre el papel de la nueva Banca: "La nueva banca, esa que intranquiliza a algunos y es motivo de satisfacción para otros, no podrá perder de vista que detrás de cada transacción electrónica hay un cliente con sus particularidades, su potencial, sus necesidades no siempre detectables con las nuevas tecnologías y con una capacidad y posibilidad de prescribirnos directamente proporcional al trato personal que reciba, ya que las posibilidades de diferenciación de la banca digital son mucho más sutiles, por lo que la banca en remoto y la banca de presencia están destinadas a convivir". 

La Banca de inicios de este 2.018, ha tomado una velocidad inimaginable y ha dado al traste con esa visión conservadora de esa más que milenaria actividad que algunos sitúan hacia el año 2.000 a.c. A rebufo de la crisis del sistema financiero y de los nuevos hábitos digitales de los clientes, ha tomado impulso y se plantea en estos momentos algo que ya nos aventurábamos a comentar en el número 50 de nuestro boletín. Redefinir el espacio de la oficina bancaria, de las que queden tras el cierre de los miles de ellas que vemos cambiar de rótulo, es una necesidad urgente. Asistimos a una verdadera apuesta por la consolidación definitiva de la banca electrónica en España que conlleva no pocas dudas sobre el prototipo, diseño y estructura más adecuado de oficina, número de éstas, equipos que las deben configurar, utilidad real para el cliente que prefiere y, seguramente, seguirá prefiriendo la atención personalizada, pero sin dar la espalda a una realidad tecnológica consumada al amparo tanto de los nuevos requerimientos telemáticos del cliente y de la eficiencia que debe prevalecer en un negocio que, en su esencia, cada vez es más de ricos en cuanto al volumen de ricos y de pobres en lo que se refiere al margen.

Parece ser, a la vista de los resultados observables de las entidades pioneras en dicha transformación, que las oficinas acabarán convirtiéndose en centros de asesoramiento personal en operaciones concretas y de atención especial ocasional, incorporando, incluso, nuevas decoraciones, disposiciones singulares de los espacios de atención, con mayor superficie y denominaciones atractivas, huyendo así de aquellos otros espacios propicios para soportar esperas interminables y absurdas colas de clientes.

Esta transformación no es ajena a la nueva política de inversiones en la que la Banca está inmersa relacionada con el crecimiento del crédito al consumo que, en un porcentaje muy elevado de los casos, se corresponde con préstamos pre concedidos a clientes, movilizables mediante simples intercambios de claves a través del Internet que todos llevamos en nuestro terminal móvil. No en vano asistimos a unos niveles de gasto de las familias españolas soportados en unos niveles de crédito que han vuelto a los niveles previos a la crisis, superando los 43.000 millones de euros, casi 5.000 millones por encima del saldo del crédito con garantía hipotecaria dedicado a la compra de viviendas. Este insólito incremento del crédito al consumo, que sitúa la tasa media de ahorro de las familias en un escaso 6% de la renta disponible, no es ajeno a la desenfrenada inyección de liquidez que ha promovido el BCE, los índices de referencia situados en el 0% y las penalizaciones del regulador europeo a aquellos que no cubran el cupo de inversiones para las que se les han inyectado dichos recursos. Este es el escenario en el que opera una Banca hambrienta de rentabilidad, con una coyuntura de tipos de interés como la actual, que apuesta y previsiblemente seguirá apostando por este segmento que le permite realizar inversiones en torno al 8% de TIN, frente a la alternativa hipotecaria que, con referentes negativos, se sitúa en el entorno de algo más del 1,8% y cuyo saldo, que no llega a los 40.000 millones de euros, contrasta con aquellos 150.000 millones de euros del bomm inmobiliario.

En el saldo de inversión expuesto referido al crédito al consumo, se incorporan las disposiciones de pago aplazado de las tarjetas de crédito, un instrumento al que muchas familias han recurrido para renovar determinados equipos domésticos, realizar viajes, sufragar todo tipo de adquisiciones aunque, en estos casos, estén soportando TAE's del orden del 30%, enmascaradas, eso sí, en bajas cuotas asumibles por cualquier familia que tenga uno o dos perceptores de ingresos en su seno.

Este escenario, que parece ser un modelo que ha venido para quedarse, no puede prescindir de los mensajes que el público en general y, en particular, sus clientes, les hagan llegar y por ello están haciendo esfuerzos gigantes para acompasar el nuevo modelo con unos niveles de atención a sus clientes que se sitúa en cotas muy superiores a las que encontrábamos en el modelo al que parece está sustituyendo. Una atención a sus clientes cada vez más telemática y soportada en un vínculo único en cuanto a la relación. En este contexto, el teléfono se ha convertido en dicho vínculo y las expectativas de los clientes cuando llaman a su banca telefónica, han superado los procesos de calidad previstos inicialmente por los servicios de  atención telefónica al cliente. Atención 24 x 365, trato respetuoso y profesional, capacidad para resolver dudas mediante la escucha real y respuesta firme y certera a los planteamientos del cliente, se han convertido en recursos imprescindibles para generar al teléfono experiencias extraordinarias que hagan olvidar al cliente la cada vez más vetusta necesidad de acudir a su oficina y facilite y promueva que se dirijan a su entidad mediante mensajes y, sobre todo, servicios de banca telefónica, que fueron utilizados el pasado año 2.017 por más del 91% de los ciudadanos.

Entre una muestra significativa de dicho colectivo, prestigiosas empresas de demoscopia han concluido que hay tres situaciones altamente irritantes para los clientes:

• Los filtros que direccionan las llamadas y que no garantizan que podamos acabar hablando con una persona.

• Los tiempos de espera en el establecimiento del contacto personal y la reiteración en los datos que hay que facilitar para que te acaben atendiendo los diferentes intervinientes en la comunicación.

• La falta de espontaneidad de los gestores que atienden las llamadas, que están instalados, la mayoría de las veces, en un bucle de mensajes automáticos y repetitivos que transmiten con tono de lectura a los clientes, a modo de comunicado totalmente impersonal.

Este tipo de situaciones origina que un 7% de los clientes de la Banca presente quejas, incluso reclamaciones en algunos casos, por no ver cubiertas las expectativas frente a su llamada o por haber tenido quebrantos por una atención inadecuada. Con ello y con todo, hay entidades que han conseguido niveles del orden del 80% de satisfacción de sus clientes en este medio, frente a otros, los menos, que han alcanzado apenas el 30%. Para los primeros, entre los que una entidad especializada en la concesión de préstamos personales on line que se precia de haber conseguido niveles de satisfacción del 96% de sus clientes, los incrementos de dichos niveles se hacen claramente difíciles de superar, ya que el marginal de satisfacción tiene una leve pendiente positiva pero difícil de repuntar. Para los segundos, se pone de manifiesto un reto imprescindible en los momentos actuales, en los que para algo más del 90% de los consumidores, en general, la imagen de la empresa percibida por este medio y el impulso de compra (decisión) final, dependen de la calidad de dicho servicio de atención telefónica al cliente.

Ya ha pasado el periodo de calentamiento y asistimos al momento de la verdad. Una Banca que ha almacenado sus antiguos procesos para reinventarse en el mundo de las nuevas tecnologías con inversiones importantes y sin marcha atrás, en un mercado que no tiene políticas monetarias para regularse y que decididamente tiene que jugar con las nuevas reglas del BCE en la liga de la rentabilidad, y un cliente que quiere nuevas formas de relación sin dejar de ver alguna oficina de su entidad en la que, aunque rompa con el estereotipo de oficina del siglo XX, pueda entrar ante determinadas circunstancias que así se lo aconsejen. Una ecuación de examen de grado para la Banca que no tiene más remedio que resolver: el cliente cada vez manda más, siempre ha mandado, pero ahora exige cambios irrenunciables que la Banca va a saber entender y comprender. Ya lo está haciendo, aunque mi amigo nonagenario tenga que caminar un cuarto de hora para ir a su oficina.

 

 

Si quisiéramos establecer una función del éxito profesional, nadie se opondría a que la actitud es la llave que abre la puerta del universo del desarrollo profesional. La actitud entendida como la voluntad o disposición que posee un individuo para realizar una determinada actividad, está directamente relacionada con la voluntad y el empeño que alguien pone en juego con el fin de conseguir un determinado objetivo. Pero la actitud, siendo un elemento imprescindible, no resulta ser suficiente. Ante cualquier reto, el individuo que se sitúa frente al mismo, requiere de otros factores imprescindibles. De una parte los conocimientos relacionados con el desarrollo del proceso que ha de seguir para enfrentarse a él, como un  conjunto de información almacenada mediante el aprendizaje y el tiempo dedicado a un tema determinado relacionado con dicho proceso. Los conocimientos son, por tanto, susceptibles de ser aprendidos para ser utilizados en la resolución de determinados problemas o en la consecución de determinados objetivos que nos pueden ayudar a desarrollarnos profesionalmente. El único problema en cuanto a los conocimientos es haber seleccionado los más adecuados a las situaciones futuras con las que un profesional tenga que lidiar y están ahí, al alcance de cualquiera que los necesite, máxime en una situación como la actual, en la que el acceso a los mismos es inmediato. Es el resultado de la lucha por el "sé hacerlo".

Pero los conocimientos, por si mismos, no son suficientes y requieren de una determinada habilidad para ponerlos en marcha que nos permitirá "el poder hacerlo". La habilidad, entendida como la de la destreza o facilidad para desarrollar alguna actividad o tarea, es el recurso necesario que facilitan el desarrollo práctico de los conocimientos aplicados a un determinado fin. Las habilidades son como los deportes, o como una obra de teatro, en la que uno debe desarrollar un papel que no se alinea con su rol de habitual en la vida. Una vez determinadas éstas, deben ser entrenadas hasta conseguir que se desarrollen con la naturalidad de una escena de teatro o de un salto de altura con pértiga. Algo, por tanto, que cuanto más se entrena, mayores son las posibilidades de interiorizarlas como algo natural. 

Si los conocimientos se aprenden, las habilidades se entrenan y la actitud nos acompaña con el convencimiento de que lo que queremos lograr es realmente lo que queremos hacer, estamos en el camino de ir acumulando experiencias a modo de biblioteca de sensaciones que, debidamente archivadas, podamos rescatar en un momento determinado para que nos ayuden a resolver situaciones similares a las que generaron éstas.

Nuestro entorno actual nos obliga permanentemente a persuadir a nuestros semejantes de la necesidad de ver las cosas de otra manera. Sin ir más lejos, el proceso de venta actual, que ha roto con todos los esquemas tradicionales, requiere de conocimientos claros a cerca del producto o servicio que vendemos. En el afán cada día mayor de diferenciar la venta de la compra dirigida o acto de despachar, el vendedor debe no sólo conocer en detalle el producto que vende para dar una explicación más o menos contundente del mismo a una solicitud de compra del cliente, sino que debe ser capaz de investigar sus necesidades mediante el desarrollo de una serie de habilidades que consigan que el cliente quiera comprar exactamente lo que más le conviene a él y a nosotros. El éxito o fracaso del a venta, generará día a día un conjunto de experiencias que el vendedor utilizará en futuras situaciones similares a las que han promovido la acumulación de las mismas.

En el desarrollo de las habilidades, como culminación del "sé hacerlo" y haber entrenado el "puedo hacerlo" radica el propio generador  de experiencias a modo de archivo o repertorio de situaciones que, desgraciadamente, ni se compran, ni se entrenan, si no que se acumulan como parte de nuestras vidas y que, en todo caso, son susceptibles de ser explicadas a terceros por parte de los que las disponen, disponemos, pero que no eximirá a quien las reciba, de la necesidad de vivirlas por sí mismos con el fin de validarlas como tales y ponerlas al servicio de su desarrollo personal y profesional. Un ejercicio de generosidad éste, que todos deberíamos realizar en nuestro desempeño diario, poniendo alma a nuestra actividad, ilusionando a los que regalemos nuestro pasado, motivando con nuestro ejemplo y consiguiendo un talento más compartido, firme y resistente a los envites de nuestra cada vez más convulsionada situación.

 

 

 

En nuestro boletín del pasado mes de julio nos referíamos a que los meses de junio y julio, se convertían en escenarios poco o nada dados al desarrollo de proyectos que requiriese de un periodo dilatado de tiempo para su ejecución o, en ocasiones, esta era la justificación para convencernos de que valía la pena esperar a la vuelta de vacaciones para abordar determinadas tareas. Facilitábamos algunas medidas para tomar determinadas decisiones al margen del estado general en el que nos incorporásemos de nuevo a nuestra actividad tras el periodo estival y aprovechar esa  oportunidad para mejorar el proceso de toma de decisiones en general, utilizando ese punto de encuentro entre lo que debemos hacer, lo viejo y lo nuevo, y lo que nos apetece hacer al inicio del "nuevo curso", como podríamos definir al reencuentro con la actividad abandonada durante las vacaciones. El problema surge cuando el periodo vacacional ha sido solo una excusa para interrumpir la actividad normal y la realidad es que nos cuesta encontrar el momento para hacer lo que sabemos que debemos hacer, problema que adquiere una dimensión preocupante, aunque no en exclusiva, en el caso de aquellos que, no teniendo jefes ni cuentas que rendir a nadie, si tiene plazos que cumplir con sus clientes o con el desarrollo de proyectos internos de gestión. Directivos y profesionales liberales se enfrentan a la procrastinación (he leído sobre este concepto en términos de porosidad en el desarrollo de las responsabilidades) o tentación de dejar para después lo que puedes hacer ahora y caer, de esta manera, en las redes de uno de los principales enemigos de la productividad y de la eficiencia que te impide aprovechar todo tu potencial.

Una vez determinado que el problema no se relaciona con el periodo del año en el que tengamos que tomar decisiones sobre qué tenemos que hacer, es necesario tomar algunas decisiones que nos alivien y nos permitan ponernos a hacer aquello de lo que, de lo contrario, nos arrepentiremos en un momento u otro.

Es más que probable que si has entrado en el territorio de la procrastinación tengas frecuentemente la sensación de no saber por dónde empezar. Estás ante una etapa de largo recorrido en la que la mejor forma de actuar es establecer metas volantes de menor trayecto consiguiendo, de esta manera, "empezar a hacer algo más manejable" que esté relacionado con nuestro objetivo. Este aspecto es especialmente importante cuando debemos abordar tareas que nos son incómodas, sobre las que no identificamos, a priori, el valor real de las mismas o el retorno económico que éstas puedan tener. Se trata de tareas necesarias para el mantenimiento de una relación comercial estable con algunos clientes, propuestas que no acabas de tener claro que tengan oportunidad real de prosperar o, incluso, algunas relacionadas con proyectos en los que no te sientes suficientemente seguro del éxito a conseguir. 

Combatir la procrastinación es una carrera de fondo y para nada se corresponde con una decisión de resultados inmediatos:

• Plántale cara al reto que te ha situado en este indeseable entorno. Ponte a ello, haz un esquema sencillo del proceso y desarróllalo aunque sea, como hemos comentado, por etapas.

• Incorpora el "no" en tu repertorio de respuestas. Muchas veces admitimos responsabilidades que sabemos positivamente que no vamos a cumplir y lo hacemos por un innecesario miedo al rechazo y las consecuencias que éste pueda tener en nuestras relaciones comerciales, profesionales o entre compañeros.

• Si has aceptado una responsabilidad que deberías haber rechazado, has llegado tarde a la solución. Investiga cómo pasar a la acción y extrae la conclusión para sucesivas situaciones similares. Ante este tipo de situaciones, puedes renunciar definitivamente a las tareas que te invaden y eso no es procrastinar si no hacer un ejercicio de racionalidad y eficiencia.

• Regálate algún incentivo tras el desarrollo de la tarea sobre las que has procrastinado y motívate para aceptar ese incentivo como un regalo por el esfuerzo especial realizado. No está de más que compartas ese regalo con personas próximas, amigos, familia, que siempre te darán su felicitación sincera cuando lo hayas explicado en términos de esfuerzo realizado.

• Utiliza los recursos a tu alcance para disponer de listas que incorporan tus tareas y ponte como reto que las que aplazas no aparezcan en más de dos listas consecutivas.

• Cuando te pongas a ello, espanta los elementos de distracción que te alegran la jornada. El uso de las Redes puede traicionarte en cualquier momento y hacerte abandonar lo que tanto te ha costado iniciar. 

• Revisa tus hábitos, seguro que encuentras algunos que son prescindibles. Ello te ayudará, además, a conocerte mejor y a sentir cierto placer por haber sido capaz de sustituirlos por tareas que realmente sabes que has de hacer y que una vez finalizadas te reportarán una cierta sensación de alivio que sustituirá a la de angustia que posiblemente te invadía antes.

En las fechas que se avecinan, tenemos una magnífica oportunidad de ingerir una dosis de antídoto contra las procrastinación. Nos cuesta encontrar el momento para desear Feliz Navidad a nuestros compañeros, clientes y amigos y, en el mejor de los casos, en muchas ocasiones, se nos vienen encima las fechas en las que esa felicitación empieza a ser inútil. Busca un sistema rápido y eficaz, que llegue a todos de forma rápida y que incorpore el menor nivel de resistencia. No es difícil, yo lo hago en este momento deseándote lo mejor para el nuevo año 2.018 y deseándote unas muy Felices Navidades.

 

 

Hace más de treinta años, el que fuese en su momento el primer jefe que tuve en mis primeros escarceos con el sector bancario, me invitó a desayunar en su flamante despacho del banco extranjero al que decidió incorporarse tras una buena época en aquel otro Banco en el que los dos habíamos empezado nuestro periplo profesional. Él, mayor que yo unos siete años, me propuso conocer mediante una sencilla simulación de lo que en su banco, internacional, era una novedad: una especie de "juego de ordenador" mediante el cual se determinaba si se le concedía o no un crédito a un cliente o cliente potencial. Fue la primera vez que escuche la palabra Scoring y me suscitó inicialmente la duda de hasta qué punto algún día ese sistema llegaría a ser determinante en el proceso de concesión de créditos. Recuerdo que vimos juntos una operación que era rechazada por aquel sistema y que al restarle un par de hijos a los dos titulares del crédito, pasaba a generar una puntuación que permitía la concesión. Menos mal que era sólo una simulación y que mi ex director tan solo pretendía explicarme el funcionamiento de aquel nuevo sistema.

Con el paso de los años y ya jugando en la división de formadores y consultores, he podido ver la evolución de dicho sistema que estandariza respuestas a solicitudes de crédito a partir de un sistema de algoritmos matemáticos que aseguran el cumplimiento fiel con los protocolos y principios de riesgos de cada entidad y que, además, permite procesar amplios volúmenes de crédito de un modo ágil, facilitando la respuesta instantánea o cuasinstantánea, una vez se le suministran todos los datos que el mismo requiere. Además, hoy día es opinión compartida y reconocida como tal, que un buen Scoring mejora las tasas de morosidad frente a las decisiones humanas y es la propia normativa contable la que premia aquellos riesgos concedidos bajo este modelo frente al tradicional del analista o el comité de riesgos.

En el fondo el análisis que subyace es un estudio de la probabilidad de que una operación de un importe determinado, para un cliente con unas determinadas características y situación, una finalidad concreta y un plazo también determinado acabe, o no, dando problemas de reembolso y entrando en mora. Cuando la puntuación que en su conjunto se obtenga del Scoring de dicha probabilidad sea inferior al límite que designe la entidad, la operación será viable o, en caso contrario, será denegada. También será denegada de forma automática, cuando concurran en el solicitante determinadas situaciones que han sido valoradas para promover el rechazo inmediato de la solicitud de crédito.

En definitiva, este sistema que impera hoy día en la práctica totalidad de las entidades ha llegado a diseñarse para diferentes segmentos de mercado y tipología de operaciones, replicando los procesos que antaño habían realizado los analistas de riesgos para Pymes, Consumo, Hipotecarios, etc. incorporando, incluso, el efecto combinado de determinadas variables cualitativas que puedan producir efectos perniciosos en el proceso de reembolso del crédito.

Hay no obstante situaciones, que no creo que sean baladíes, que pueden ser ignoradas por estos sistemas expertos y que pueden provocar rechazos de operaciones planteadas, que bien pudieran ser tenidas en cuenta por el analista experto o el director avezado y sancionadas de forma distinta al pronunciamiento del Scoring que ni ve, ni siente, ni escucha al cliente y es incapaz, por tanto, de interpretar los mensajes que sí recibe un profesional del crédito en una entrevista cara a cara con el cliente. Podemos estar sacrificando buenas operaciones por volumen por clientes pero eso parece que hoy día no es importante en la despiadada lucha por conseguir cifras.

De todas maneras hay organizaciones que tienen asignado el derecho al "forzaje" del Scoring por parte de determinados niveles en el escalafón comercial/riesgos, de manera que se le transfiere al Scoring "algo de humanidad" en el tratamiento de operaciones sobre todo de crédito personal. No es tan fácil en el caso de las operaciones que se analizan sobre riesgos a Pymes o empresas, donde se me ocurren algunas situaciones que deberían ser tratadas extra-scoring para determinar si estamos, o no, ante una oportunidad de negocio desde el punto de vista del riesgo, más allá del rating y de la puntuación que asigne el sistema experto. Entre otras que podríamos comentar, las siguientes:

1. Validar las inversiones de la empresa en función no sólo de cómo éstas han sido financiadas, que seguro que el Scoring clava con certeza mediante análisis del equilibrio financiero, sino también de la idoneidad de éstas, las inversiones, en relación con la actividad desarrollada por la empresa, de su coherencia en cuanto a la contribución de las misma al resultado operativo, de su proporcionalidad respecto de las inversiones totales acometidas y de su permanencia y adecuación al ciclo de explotación de la empresa.

2. El equilibrio financiero y en concreto el parámetro fondo de maniobra debe ser interpretado como definitivo en el análisis de la viabilidad de la actividad de la empresa, más allá de su valor, al que seguro no será ajeno el Scoring, e interpretado como una necesidad supeditada a la actividad que la empresa desarrolle. Una visión menos mitificada, sitúa a dicho parámetro en el contexto del análisis de su evolución, los motivos de la misma y, sobre todo, qué están financiando esos recursos permanentes excedentarios después de haber financiado, en primer lugar, sus inversiones a largo o activo no corriente. El estudio dinámico de dicho parámetro y el análisis de la estacionalidad de la actividad empresarial, nos debe llevar a analizar cómo el fondo de maniobra contribuye, y cuánto, a la financiación del stock de seguridad lo que, sin duda, dará a la empresa un respiro en términos de continuidad e independencia financiera de su actividad. No habré dicho nada en este sentido, si el Scoring analiza el tipo de empresa, sus necesidades de dicho stock de seguridad y, por supuesto, el análisis de la estacionalidad del negocio de la empresa.

3. Suponer unos valores estándar para la mayoría de los parámetros, que con toda seguridad calcula el Scoring, al margen de la fecha en la que se calculan. Cualquier valor de éstos a la fecha de cierre habitual de los estados financieros, el 31 de diciembre, solo será realmente relevante si la empresa tuviera unas ventas lineales cosa por otra parte muy poco probable y limitada a pocos sectores de la actividad empresarial.

4. Dar carta de identidad única a los datos cuantitativos de la empresa. El riesgo de crédito se inicia el día de la firma de una operación que se ha estudiado con datos de lo que la empresa ha hecho en el pasado. La tendencia descrita por esos parámetros cuantitativos puede variar durante la vida del riesgo contraído en función de cómo esté siendo gestionada la empresa hoy, algo que no queda recogido en los estados financieros y si es predecible en base al funcionamiento de las áreas básicas de la gestión empresarial, sus productos y el sector en el que la empresa opera. Algo que no se me antoja fácil de incorporar dentro de los algoritmos del Scoring en toda su dimensión y sí en una entrevista con el empresario o representante de la empresa. 

Estas situaciones conllevan, además, pérdida de relación entre los dos actores básicos de las operaciones que se plantean. El comercial, director o gestor, que plantea una operación y cumple con sus objetivos de proactividad comercial y el analista que complementa el trabajo de la red, pero ahora apoyado por un sistema que es excluyente en muchas ocasiones y que impide el desarrollo del rol pedagógicos de los últimos en detrimento de la formación y entrenamiento técnico de los primeros, evitándose así favorecer un escenario de colaboración entre ambos colectivos orquestándose de esta manera un proceso de puesta en valor conjunto, que redunde en más y mejores operaciones con una visión uniforme y homogénea que permita ganar competitividad a través de una mejor y más adecuada toma de decisiones. Menos mal que la cordura se impone en muchas ocasiones y el Scoring pasa a instalarse en un estadio de "decisión previa y verificación del cumplimiento de los protocolos", sometido a la consideración de los que tantas operaciones han aprobado y denegado en su dilatada trayectoria profesional.

 


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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