Los que tenemos la oportunidad de estar cerca, muy cerca, de los jóvenes que se incorporan al mercado de trabajo por primera vez, disponemos de información sobre la preparación previa que aportan éstos a las organizaciones que los acogen. Me refiero a preparación, de forma deliberada, en lugar de referirme a su formación. Ésta, más o menos reglada, aporta una determinada titulación que puede tener denominaciones incluso rocambolescas. Visitando la página web del Ministerio de Educación y Formación Profesional, al referirse a las características y ventajas de la Formación Profesional (FP) se pronuncia sobre ésta como " a los estudios profesionales más cercanos a la realidad del mercado de trabajo y dan respuesta a la necesidad de personal cualificado especializado en los distintos sectores profesionales para responder a la actual demanda de empleo" que oferta más de 150 ciclos formativos dentro de 26 familias profesionales, con contenidos teóricos y prácticos adecuados a los diversos campos profesionales. 

Si ampliamos información acudiendo al BOE en el que se publica el Real Decreto 1105/2014 de 26 de diciembre, por el que se establece el currículo básico de la Educación Secundaria Obligatoria y del Bachillerato, establece que éste, el Bachillerato, "contribuirá a desarrollar en los alumnos y las alumnas las capacidades que les permitan, entre otros, ejercer la ciudadanía democrática, consolidar una madurez personal y social que les permita actuar de forma responsable y autónoma, fomentar la igualdad efectiva de derechos y oportunidades entre hombres y mujeres, afianzar los hábitos de lectura, estudio y disciplina..." y un largo etcétera cargado de no menos interesantes verbos relacionados con el desarrollo, en general, y calificativos con alta capacidad de persuasión.

Revisadas las dos principales fuentes de formación previa, aunque podríamos hacer, que no hemos hecho, un minucioso análisis de los estudios universitarios no específicamente relacionados con el contenido de este artículo, llegaríamos a la conclusión de que la diferencia entre la formación y la preparación es realmente abismal o, lo que es lo mismo, disponemos de formación que no prepara en algunos aspectos básicos y elementales para el desempeño en una sociedad cambiante y que adquiere cada día mayores niveles de complejidad. Nos estamos refiriendo, en concreto, a una formación financiera básica y a las habilidades, también básicas, que cualquier persona, independientemente de su edad, debe primero conocer y luego desarrollar. 

En el primer caso, la formación financiera básica, estamos pensando en la poca capacidad, preparación,  que nuestros jóvenes, y no tan jóvenes, tienen para  abordar determinadas decisiones que van a tener que valorar en muchos de momentos relacionados con su actividad diaria. Una capacidad relacionada con el potencial para comprender una oferta de descuento, el impacto de una comisión por un descubierto en una cuenta bancaria o, simplemente, que la coyuntura actual de tipos de interés ha llevado a éstos al nivel cero o, incluso, negativo. Preparación ésta imprescindible para tomar decisiones que pueden comprometer parte de su incipiente economía en formación, que es precisa para decidirse por una disyuntiva que se le plantee o, incluso, para afrontar decisiones vitales que le comprometan por varios años contractualmente. En este sentido existen diferentes experimentos vinculados a determinados planes de formación pero bajo el formato "maría" o incluso sin llegar a tener esa consideración y siempre lejos de un planteamiento serio de transmitir conocimientos eficaces y favorecer el interés por aspectos que acabarán siendo de vital importancia.

Respecto al segundo aspecto, que brilla por su ausencia, nuestros jóvenes se relacionan por instinto, muchas veces sin filtro entre lo que piensan, dicen y transmiten y en poquísimas ocasiones les asiste ni el conocimiento ni el entrenamiento necesarios para hacer de sus relaciones, a todos los niveles, un marco apropiado para conseguir desarrollos de relación orientados a objetivos concretos.

Hoy día, donde los conocimientos "están a golpe de tecla" para contactar con el todo poderoso Sr. Google, los planes de formación no específicos en estos dos campos, deberían incorporar tanto la parte conceptual como práctica de estas dos áreas de conocimiento para que, a niveles básicos, dejaran de ser las grandes carencias con las que nuestro jóvenes se acaban enfrentando desde el momento cero en el que toman contacto con la realidad de ser "seres adultos" que le dedicaron parte de su vida a estudiar y prepararse en áreas con mucho interés potencial, pero desalineadas muchas veces, las más, con la realidad a la que se van a enfrentar. 

Si asumimos que el siglo XXI nos ha traído el conocimiento a la puerta de nuestras casas, a nuestro bolsillos, y que una sociedad avanzada y de corte capitalista conlleva el intercambio tanto económico como personal, potenciado exponencialmente por el uso de las Redes, se vislumbra el enorme hueco que existe entre la formación desarrollada y la preparación real obtenida con ésta, y entre la asunción de conocimientos y la capacidad para relacionarse con los demás, aunque los primeros sigan siendo proporcionalmente imprescindibles. El dilema es dónde está esa proporcionalidad y qué espacio dejan estos conocimientos a la capacidad para mejorar las relaciones interpersonales que, en muchas ocasiones, entrañan la necesidad de tomar decisiones de carácter económico, favoreciendo la aparición de un bucle tóxico y nocivo al que deberíamos dar una solución. 

 

 

Los acrónimos siempre esconden un misterio hasta que somos capaces de identificar el significado de los términos que éstos entrañan. En los años 90 del siglo pasado se empezó a utilizar este término entre los miembros del ejército americano para referirse a un entrono difícil de gestionar en el seno del propio ejército tras la invasión iraquí a Kuwait, el 2 de agosto de 1.990 que acabó con la vida de miles de combatientes en lo que se denominó la Guerra del Golfo. Aún tardó unos años en trascender ese concepto al terreno empresarial, pero los acontecimientos posteriores a la crisis del banco americano Lehman Brothers aquel mes de septiembre de 2.008, convirtieron el terreno en un sembrado bien abonado para retomar el concepto VUCA en toda su extensión como un entorno desfavorable caracterizado por la V de volatilidad del entorno conocido, la I de Incertidumbre (del inglés Uncertainty) término asociado a la dificultad de predecir escenarios inmediatos o largoplacistas, la C de la complejidad para abordar problemas aparentemente no interconectados y heterogéneos y la A de ambigüedad de todo lo que acontecía ya que situaciones aparentemente homogéneas tenían desenlaces claramente diferenciados. Has pasado ya diez años de la caída del Banco americano y no nos equivocamos si decimos que el momento VUCA se ha instalado entre nosotros y solo nos queda la esperanza de que nos habituemos a considerarlo como algo normal.

Este pasado verano tuve la oportunidad de leer un artículo al que, por cierto, hice una foto, en el que el autor, desconozco su filiación, proponía convertir el acrónimo descrito en otro de iguales siglas en el que las referencias cambiaban. La V de volatilidad la sustituía por la V de Visión, la U de incertidumbre proponía cambiarla por la  U de Entendimiento (Understanding), la C de complejidad por la C de Claridad y la A de ambigüedad por la de Agilidad. 

No se trata, efectivamente, de antónimos del significado original del acrónimo VUCA, pero si tiene cierta originalidad el proponer una Visión estratégica de la organización frente a entornos volátiles y difusos. Me quedo con la nueva V la de la Visión ya que, si somos capaces de estructurar una visión que tenga precisamente en cuenta las dificultades de la volatilidad, la Complejidad y la Ambigüedad, podremos entonces encarar el futuro con una guía de actuación clara y coherente que sea capaz de combatir los movimientos imprevistos y variaciones a corto plazo en un momento dado, anteponiendo a éstas las metas y propósitos que se marca la empresa. Qué duda cabe que, para ello, no vale cualquier visión elaborada desde la simpleza de proponerse unos objetivos sin prever la táctica que cada momento va a permitir acercarnos a éstos. Para ello, el compromiso de las personas y un liderazgo centrado en el consenso se hacen imprescindibles. 

Los líderes de este inicio del siglo XXI están obligados a crecer profesionalmente más rápido. Para ello deben inspirarse y apoyarse en aquellos miembros de sus equipos de los que tengan algo que aprender, porque, para crecer profesionalmente más rápido, hay que "aprender más rápido". La velocidad de los acontecimientos ya no permite formaciones de veinte años para poder liderar con la experiencia acumulada. El rol del líder en el entorno VUCA requiere de no pocas dosis de empoderamiento y humildad para conseguir impregnarse de las cualidades de los demás, lo antes posible, en aquellos terrenos en los que líder tiene manifiestas carencias. Nos referimos a líderes jóvenes, llenos de integridad, que consumen la ruta hacia la visión con el apoyo de los demás y con las nuevas perspectivas de éstos.

La visión y su acercamiento no maridan nada bien con el confort al que la historia nos ha acostumbrado muchas veces. Las cosas pasan demasiado rápido, nos invaden la voluntad de hacer lo que nos apetece y nos obliga, muchas veces, a dejar nuestro estado de confort para buscarlo en la incomodidad, la nueva incomodidad de un entorno que no cesa de cambiar. El líder que se acerca cada día más a la visión, aprende a estar cómodo en la incomodidad y a percibir ésta como una necesidad de la adaptación al nuevo entorno. Al líder que persigue la visión, todo esto lo hace más auténtico, más íntegro y mejor gestor del proyecto de empresa. Percibe que las cosas van cambiando y él cambia con esas cosas, con pinceladas de humildad, acercándose a aquéllos que le pueden ayudar y reconociendo, por qué no, que nunca quiso estar en posesión de la verdad ni ser, él sólo, el jefe del oráculo del saber. 

La visión a la que creo que se refiere el autor del artículo que leí en verano, cuando sustituye Volatilidad por Visión está minimizando los efectos perniciosos de los otros tres componentes del entorno VUCA. Una visión clara y concreta, apoyada en tantos miembros del equipo como personas sean capaces de comprometerse con la misma, mitiga el impacto nocivo de la incertidumbre, hace más liviana la complejidad y empequeñece la ambigüedad, porque la visión actúa de disolvente, al tiempo que diluye esa cierta perversidad del nuevo concepto de entorno que nos está tocando vivir.

Trabajar valores como el esfuerzo y la perseverancia (a esto antes se le solía denominar compromiso) y una formación constante de inmediata transferencia al desempeño en materia de nuevas tecnologías, puede convertirse no sólo en novedoso en la organización, si no, también, en una nueva necesidad que apoye el resurgir de un nuevo modelo de liderazgo anti-VUCA, pero sin olvidar que este fenómeno ha venido para quedarse. Recibámoslo, pues, con firmeza y entusiasmo porque, seguramente, VUCA's ya han habido muchos a lo largo de la historia. Eso lo dejamos para otro día. 

 

El boletín del pasado mes de diciembre/17 lo dedicamos al fenómeno de la procrastinación en referencia a que este comportamiento se daba con cierta frecuencia, y no con menos intencionalidad de excusa, en los meses previos a un periodo de descanso vacacional argumentando que todo podía esperar al momento de disponer de más tiempo y tranquilidad para abordar determinados proyectos que, aquí radica la excusa, requiriesen. Con anterioridad, en nuestro boletín número 41 de septiembre de 2.015, nos habíamos referido al coste emocional que representaba volver al día a día, a la cruda realidad, a enfrentarse a los problemas que habían desaparecido momentáneamente durante las vacaciones estivales y que volvían todos de golpe con energía renovada y cargados de la mayoría de edad que las vacaciones les habían proporcionado, en alusión directa al síndrome pos vacacional o conjunto de síntomas que se manifiestan cuando nos incorporamos de nuevo a nuestras obligaciones diarias tras un periodo, quizás excesivamente largo, de ausencia del proceso habitual de toma de decisiones al que nuestra actividad cotidiana nos sometía durante el resto del año.

Procrastinación y toma de decisiones son como el agua y el aceite, como centrar desde el córner del campo y rematar uno mismo de cabeza a portería y esto es un problema para la mayoría de las personas que nos incorporamos a una rutina aparente que tiene mucho más de realidad que de ficción. Si el periodo prevacacional le damos categoría de periodo procrástico por excelencia y lo ciframos en un entorno de 20 a 30 días y a la readaptación a la realidad del síndrome postvacacional le atribuimos los 20 días de rigor que determinan los expertos, nos situamos en un escenario  medio de ausencia de toma de decisiones en torno a los 60 días si incluimos le propio periodo de vacaciones de verano, estamos hablando de cómo justificar que una sexta parte del año estamos ausentes de de nuestras responsabilidades en cuanto a la toma de decisiones sin las cuales, el azar y la improvisación se vuelven nuestros principales aliados porque asociamos la capacidad para postergar lo que tenemos y debemos hacer a un periodo concreto del año por mera comodidad justificativa.

Este aspecto es especialmente importante cuando debemos abordar tareas que nos son incómodas, sobre las que no identificamos, a priori, el valor real de las mismas o el retorno económico que éstas puedan tener. Se trata de decisiones y tareas necesarias para el mantenimiento de una relación comercial estable con algunos clientes, de diseñar y presentar propuestas que no acabas de tener claro que tengan oportunidad real de prosperar o, incluso, algunas acciones y decisiones relacionadas con proyectos en los que no te sientes suficientemente seguro del éxito a conseguir.  El azar y la improvisación que encuentran en ese periodo de 60 días comentado su terreno mejor abonado, no nos van a llevar a ninguna parte y nos vamos a convertir en los protagonistas del mensaje que el gato de Cheshire le dio a Alicia en su viaje al País de las Maravillas cuando ésta le preguntó por el mejor camino a seguir.

Pero aprovechar "que el Pisuerga pasa por Valladolid" es decir, que el momento de intersección entre esos dos periodos del año es la tormenta perfecta para estar ausente del deber es algo más que una temeridad. Hay que deshacer el hechizo y actuar con racionalidad:

Imaginar el escenario contrario en el periodo previo al merecido descanso estival al que se producirá, con toda seguridad si hemos procrastinado antes de las vacaciones, puede ilustrar un futuro inmediato mucho menos estresante y mucho más relajado en el que irrumpir con toda la fuerza de una mente despejada y un cuerpo bien tratado durante las vacaciones. Hay que cerrar los ojos y ver la doble pantalla que recoge el escenario con síndrome postvacacional tras un periodo de "esto ya lo haré" y compararlo con el de la pantalla de al lado que presenta una escena en la que uno se ve triunfante, al día y ganador de esa etapa que se suele inaugurar en los primeros días de septiembre.

Buscar compañeros aliados que puedan presentar cierta similitud sintomática, puede ser una buena vacuna para minimizar el impacto negativo del cruce de esos dos caminos. Crear un escenario previo a las vacaciones con escenas de complicidad entre algunos elementos de la organización, puede hacer mucho más liviana la vuelta a la realidad desde una posición de haber hecho lo que realmente había que hacer antes, con el fin de aprovechar la resaca postvacacional de forma mucho más efectiva y menos traumática.

La visión positiva que todos los acontecimientos de la vida tienen, puede ser así misma una buena palanca para relativizar y racionalizar la vuelta al desempeño, aprovechando los primeros momentos de la vuelta para interactuar con los que fueron nuestros socios en el periodo previo al de descanso y acometer la realidad con el optimismo que da el considerar ese momento dentro de la más absoluta normalidad:

• Plántale cara a la pereza que te amenaza haciendo  un esquema sencillo para desarrollar tus retos de cara al final del año. 

• Utiliza los recursos a tu alcance, que los tienes, para retomarlas listas que incorporan tus tareas y ponte como reto que las que aplazas no aparezcan en más de dos listas consecutivas. Para ello aléjate, además, de los elementos de distracción más habituales; las Redes pueden traicionarte en cualquier momento y hacerte abandonar lo que tanto te ha costado reiniciar. 

• Considera revisar tus hábitos aunque sea momentáneamente, seguro que encuentras algunos que son temporalmente prescindibles. 

• Disfruta del placer que se genera al volver a retomar la velocidad de crucero que allana el camino hacia los logros que tienes por delante. 

Mi hijo me dijo un día, hace ya años, que el día del padre era un invento del Corte Inglés. En esa misma línea de opinión, a la que dejo de otorgarle parte de realismo, lo del síndrome postvacacional bien pudiera ser una forma, ya arcaica, de justificar la ausencia de motivación en un entorno, el actual, en el que hay que trabajar de forma planificada y racional para evitar tener que echar mano de recursos y justificaciones que no conducen a nada.

 

 

En  el último informe de Gallup titulado "The Real Future of Work", realizado a trabajadores mayores de edad en España, Francia, Reino Unido y Alemania a principios de 2018 y creado, dicen, con la finalidad de ayudar a las empresas a hacer frente a las situaciones complejas que surgen debido a las fuerzas globales disruptivas, se pone de manifiesto que en nuestro País, sólo el 30% de los empleados considera que su rendimiento profesional se gestiona de manera que le motiva a dar lo mejor de sí y sólo un 20% de trabajadores españoles sienten que tienen suficientes oportunidades de crecimiento en su empresa actual. Entre las razones esgrimidas para ello se encuentran "el acelerado cambio en la forma en que el trabajo se lleva a cabo con la tecnología digital", "la modificación en las herramientas que usan los empleados" y, por último, "dónde trabajan, cómo colaboran y cómo están organizados".

A lo largo del informe, se pone de manifiesto, una vez más, la necesaria transformación de la gestión de RR.HH en momentos disruptivos, como ya tuvimos oportunidad de comentar en nuestros anteriores artículos 71 y 72 de los meses de mayo y junio que se pueden leer en este blog. Como nos referíamos en ellos, la imprescindible adaptación de las estrategias empresariales a las percepciones y expectativas de sus empleados, requiere de una profunda revisión de las prácticas de gestión del rendimiento para incorporar de manera más efectiva el análisis y gestión de los RR.HH para seguir avanzando hacia una cultura de desarrollo continuo del rendimiento, centrada en la motivación de sus empleados y en que éstos perciban su empresa como sostenible en el tiempo y su puesto de trabajo como deseado por su empleador, a pesar de los cambios tecnológicos que tanto les preocupan.

La parte menos lesiva que la disrupción tecnológica está generando en los equipos, es el mayor nivel de autonomía que los trabajadores están adquiriendo al ser más plurales en cuanto a las responsabilidades en las que directa o indirectamente participan y los proyectos en los que tienen oportunidad de colaborar, siempre que en la empresa el liderazgo ejercido por los responsables de área o función se corresponda más con un rol de facilitador y acompañante, que con el tradicional rol de director o jefe. Un rol éste a desarrollar y potenciar que, además, debe contribuir a normalizar el proceso de "devolución" a sus equipos que anhelan, en muchas ocasiones, el reconocimiento de la parte de los resultados que se les atribuye directamente a ellos. Ese nuevo rol debe ser propiciado por la dirección de RRHH, como elemento clave de preparación de los equipos de cara a un futuro en el que cada vez más el hecho diferencial de "la persona" puede quedar en un segundo lugar frente a los resultados esperados de los procesos que se centran en la tecnología de vanguardia. 

Hace pocas fechas tuve la oportunidad de trabajar con un grupo de profesionales de la comunicación en un "call center" en el que se reciben y realizan cientos de miles, quizás millones, de llamadas y de profundizar con ellos sobre cuál era el valor que realmente ellos y ellas incorporaban a la llamada tanto entrante como saliente. La conclusión del grupo de trabajo fue categórica y concretamente referida a que el día en que su actividad no diferencie el resultado del que se obtendría con un sistema experto de recepción y emisión de mensajes, ese día, concluyeron, su puesto de trabajo no tendría razón de ser.

Efectivamente así es. Los procesos cerrados y estándar, cargados de argumentarios rígidos y repetitivos, son el lubricante perfecto para la mecanización definitiva de las tareas que los componen y ponen en grave riesgo la continuidad de determinadas profesiones, cuyos componentes otean en el horizonte una especie de sombra que se acerca cada vez más, generando desmotivación y desánimo y haciendo difícil el progreso de la persona como generador de valor. Los líderes de esos colectivos deben promover, con la aquiescencia de la Dirección y con el apoyo y bajo la batuta del área de RRHH, un verdadero desarrollo de la creatividad y la lucha por el progreso personal y profesional, que utilice las nuevas tecnologías a su servicio para prosperar y no para ver cómo, de forma imparable, se acercan al precipicio de la sustitución. La dirección de RR.HH debe establecer un sistema claro y transparente de medición del rendimiento de la persona no sin antes haber dotado a éstas de los recursos necesarios para que perciban que son parte de la empresa, que son tenidos en cuenta y que su creatividad y deseos de mejora son valorados a la par que sus resultados.

Que la forma de trabajar ha cambiado es un hecho, más allá del referido informe de Gallup y sus conclusiones sobre el futuro del trabajo. Los millones de millennials que inundan nuestras empresas, tienen expectativas más allá de la percepción salarial. Su voluntad de compromiso, dormida en muchas ocasiones, se despierta de forma directamente proporcional al número de oportunidades que tengan de convencerse de que, en su empresa, tienen posibilidades reales de aprendizaje y crecimiento personal y profesional. Vivir de espaldas a esa realidad es avivar el fuego del desánimo, el cambio y la rotación de éstos en busca de otras oportunidades que les permitan verse y saberse valorados por lo que hacen y son capaces de hacer, de forma disociada a los resultados que, en muchísimas ocasiones, tienen una componente de cierta perversión en términos del impacto que en éstos tienen las nuevas tecnologías.

En los procesos de selección de mandos intermedios en las empresas, se empiezan a escuchar preguntas más relacionadas con "qué está usted dispuesto a hacer" que con aquéllas otras relacionadas "con qué ha hecho usted hasta la fecha". Este cambio es motivo de celebración por dos motivos: primero porque ensalza lo que la persona se plantea como reto al margen de lo que haya hecho hasta ese momento y, en segundo lugar, porque si de millennials hablamos, qué poco importa lo que el poco tiempo dispuesto le haya permitido realizar. Una nueva visión ésta, que se alinea totalmente con el momento disruptivo en el que la función de RRHH tiene que lidiar contra lo automático y en favor de la creatividad de la persona que quiere transitar hacia su desempeño como auténtico profesional. Nosotros, entretanto, transitaremos hacia el merecido descanso estival.

 


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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