El gran momento VUCA

 

Los acrónimos siempre esconden un misterio hasta que somos capaces de identificar el significado de los términos que éstos entrañan. En los años 90 del siglo pasado se empezó a utilizar este término entre los miembros del ejército americano para referirse a un entrono difícil de gestionar en el seno del propio ejército tras la invasión iraquí a Kuwait, el 2 de agosto de 1.990 que acabó con la vida de miles de combatientes en lo que se denominó la Guerra del Golfo. Aún tardó unos años en trascender ese concepto al terreno empresarial, pero los acontecimientos posteriores a la crisis del banco americano Lehman Brothers aquel mes de septiembre de 2.008, convirtieron el terreno en un sembrado bien abonado para retomar el concepto VUCA en toda su extensión como un entorno desfavorable caracterizado por la V de volatilidad del entorno conocido, la I de Incertidumbre (del inglés Uncertainty) término asociado a la dificultad de predecir escenarios inmediatos o largoplacistas, la C de la complejidad para abordar problemas aparentemente no interconectados y heterogéneos y la A de ambigüedad de todo lo que acontecía ya que situaciones aparentemente homogéneas tenían desenlaces claramente diferenciados. Has pasado ya diez años de la caída del Banco americano y no nos equivocamos si decimos que el momento VUCA se ha instalado entre nosotros y solo nos queda la esperanza de que nos habituemos a considerarlo como algo normal.

Este pasado verano tuve la oportunidad de leer un artículo al que, por cierto, hice una foto, en el que el autor, desconozco su filiación, proponía convertir el acrónimo descrito en otro de iguales siglas en el que las referencias cambiaban. La V de volatilidad la sustituía por la V de Visión, la U de incertidumbre proponía cambiarla por la  U de Entendimiento (Understanding), la C de complejidad por la C de Claridad y la A de ambigüedad por la de Agilidad. 

No se trata, efectivamente, de antónimos del significado original del acrónimo VUCA, pero si tiene cierta originalidad el proponer una Visión estratégica de la organización frente a entornos volátiles y difusos. Me quedo con la nueva V la de la Visión ya que, si somos capaces de estructurar una visión que tenga precisamente en cuenta las dificultades de la volatilidad, la Complejidad y la Ambigüedad, podremos entonces encarar el futuro con una guía de actuación clara y coherente que sea capaz de combatir los movimientos imprevistos y variaciones a corto plazo en un momento dado, anteponiendo a éstas las metas y propósitos que se marca la empresa. Qué duda cabe que, para ello, no vale cualquier visión elaborada desde la simpleza de proponerse unos objetivos sin prever la táctica que cada momento va a permitir acercarnos a éstos. Para ello, el compromiso de las personas y un liderazgo centrado en el consenso se hacen imprescindibles. 

Los líderes de este inicio del siglo XXI están obligados a crecer profesionalmente más rápido. Para ello deben inspirarse y apoyarse en aquellos miembros de sus equipos de los que tengan algo que aprender, porque, para crecer profesionalmente más rápido, hay que "aprender más rápido". La velocidad de los acontecimientos ya no permite formaciones de veinte años para poder liderar con la experiencia acumulada. El rol del líder en el entorno VUCA requiere de no pocas dosis de empoderamiento y humildad para conseguir impregnarse de las cualidades de los demás, lo antes posible, en aquellos terrenos en los que líder tiene manifiestas carencias. Nos referimos a líderes jóvenes, llenos de integridad, que consumen la ruta hacia la visión con el apoyo de los demás y con las nuevas perspectivas de éstos.

La visión y su acercamiento no maridan nada bien con el confort al que la historia nos ha acostumbrado muchas veces. Las cosas pasan demasiado rápido, nos invaden la voluntad de hacer lo que nos apetece y nos obliga, muchas veces, a dejar nuestro estado de confort para buscarlo en la incomodidad, la nueva incomodidad de un entorno que no cesa de cambiar. El líder que se acerca cada día más a la visión, aprende a estar cómodo en la incomodidad y a percibir ésta como una necesidad de la adaptación al nuevo entorno. Al líder que persigue la visión, todo esto lo hace más auténtico, más íntegro y mejor gestor del proyecto de empresa. Percibe que las cosas van cambiando y él cambia con esas cosas, con pinceladas de humildad, acercándose a aquéllos que le pueden ayudar y reconociendo, por qué no, que nunca quiso estar en posesión de la verdad ni ser, él sólo, el jefe del oráculo del saber. 

La visión a la que creo que se refiere el autor del artículo que leí en verano, cuando sustituye Volatilidad por Visión está minimizando los efectos perniciosos de los otros tres componentes del entorno VUCA. Una visión clara y concreta, apoyada en tantos miembros del equipo como personas sean capaces de comprometerse con la misma, mitiga el impacto nocivo de la incertidumbre, hace más liviana la complejidad y empequeñece la ambigüedad, porque la visión actúa de disolvente, al tiempo que diluye esa cierta perversidad del nuevo concepto de entorno que nos está tocando vivir.

Trabajar valores como el esfuerzo y la perseverancia (a esto antes se le solía denominar compromiso) y una formación constante de inmediata transferencia al desempeño en materia de nuevas tecnologías, puede convertirse no sólo en novedoso en la organización, si no, también, en una nueva necesidad que apoye el resurgir de un nuevo modelo de liderazgo anti-VUCA, pero sin olvidar que este fenómeno ha venido para quedarse. Recibámoslo, pues, con firmeza y entusiasmo porque, seguramente, VUCA's ya han habido muchos a lo largo de la historia. Eso lo dejamos para otro día. 

 


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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