TECNOLOGÍA, CREATIVIDAD, DESARROLLO PROFESIONAL Y MILLENNIALS

En  el último informe de Gallup titulado "The Real Future of Work", realizado a trabajadores mayores de edad en España, Francia, Reino Unido y Alemania a principios de 2018 y creado, dicen, con la finalidad de ayudar a las empresas a hacer frente a las situaciones complejas que surgen debido a las fuerzas globales disruptivas, se pone de manifiesto que en nuestro País, sólo el 30% de los empleados considera que su rendimiento profesional se gestiona de manera que le motiva a dar lo mejor de sí y sólo un 20% de trabajadores españoles sienten que tienen suficientes oportunidades de crecimiento en su empresa actual. Entre las razones esgrimidas para ello se encuentran "el acelerado cambio en la forma en que el trabajo se lleva a cabo con la tecnología digital", "la modificación en las herramientas que usan los empleados" y, por último, "dónde trabajan, cómo colaboran y cómo están organizados".

A lo largo del informe, se pone de manifiesto, una vez más, la necesaria transformación de la gestión de RR.HH en momentos disruptivos, como ya tuvimos oportunidad de comentar en nuestros anteriores artículos 71 y 72 de los meses de mayo y junio que se pueden leer en este blog. Como nos referíamos en ellos, la imprescindible adaptación de las estrategias empresariales a las percepciones y expectativas de sus empleados, requiere de una profunda revisión de las prácticas de gestión del rendimiento para incorporar de manera más efectiva el análisis y gestión de los RR.HH para seguir avanzando hacia una cultura de desarrollo continuo del rendimiento, centrada en la motivación de sus empleados y en que éstos perciban su empresa como sostenible en el tiempo y su puesto de trabajo como deseado por su empleador, a pesar de los cambios tecnológicos que tanto les preocupan.

La parte menos lesiva que la disrupción tecnológica está generando en los equipos, es el mayor nivel de autonomía que los trabajadores están adquiriendo al ser más plurales en cuanto a las responsabilidades en las que directa o indirectamente participan y los proyectos en los que tienen oportunidad de colaborar, siempre que en la empresa el liderazgo ejercido por los responsables de área o función se corresponda más con un rol de facilitador y acompañante, que con el tradicional rol de director o jefe. Un rol éste a desarrollar y potenciar que, además, debe contribuir a normalizar el proceso de "devolución" a sus equipos que anhelan, en muchas ocasiones, el reconocimiento de la parte de los resultados que se les atribuye directamente a ellos. Ese nuevo rol debe ser propiciado por la dirección de RRHH, como elemento clave de preparación de los equipos de cara a un futuro en el que cada vez más el hecho diferencial de "la persona" puede quedar en un segundo lugar frente a los resultados esperados de los procesos que se centran en la tecnología de vanguardia. 

Hace pocas fechas tuve la oportunidad de trabajar con un grupo de profesionales de la comunicación en un "call center" en el que se reciben y realizan cientos de miles, quizás millones, de llamadas y de profundizar con ellos sobre cuál era el valor que realmente ellos y ellas incorporaban a la llamada tanto entrante como saliente. La conclusión del grupo de trabajo fue categórica y concretamente referida a que el día en que su actividad no diferencie el resultado del que se obtendría con un sistema experto de recepción y emisión de mensajes, ese día, concluyeron, su puesto de trabajo no tendría razón de ser.

Efectivamente así es. Los procesos cerrados y estándar, cargados de argumentarios rígidos y repetitivos, son el lubricante perfecto para la mecanización definitiva de las tareas que los componen y ponen en grave riesgo la continuidad de determinadas profesiones, cuyos componentes otean en el horizonte una especie de sombra que se acerca cada vez más, generando desmotivación y desánimo y haciendo difícil el progreso de la persona como generador de valor. Los líderes de esos colectivos deben promover, con la aquiescencia de la Dirección y con el apoyo y bajo la batuta del área de RRHH, un verdadero desarrollo de la creatividad y la lucha por el progreso personal y profesional, que utilice las nuevas tecnologías a su servicio para prosperar y no para ver cómo, de forma imparable, se acercan al precipicio de la sustitución. La dirección de RR.HH debe establecer un sistema claro y transparente de medición del rendimiento de la persona no sin antes haber dotado a éstas de los recursos necesarios para que perciban que son parte de la empresa, que son tenidos en cuenta y que su creatividad y deseos de mejora son valorados a la par que sus resultados.

Que la forma de trabajar ha cambiado es un hecho, más allá del referido informe de Gallup y sus conclusiones sobre el futuro del trabajo. Los millones de millennials que inundan nuestras empresas, tienen expectativas más allá de la percepción salarial. Su voluntad de compromiso, dormida en muchas ocasiones, se despierta de forma directamente proporcional al número de oportunidades que tengan de convencerse de que, en su empresa, tienen posibilidades reales de aprendizaje y crecimiento personal y profesional. Vivir de espaldas a esa realidad es avivar el fuego del desánimo, el cambio y la rotación de éstos en busca de otras oportunidades que les permitan verse y saberse valorados por lo que hacen y son capaces de hacer, de forma disociada a los resultados que, en muchísimas ocasiones, tienen una componente de cierta perversión en términos del impacto que en éstos tienen las nuevas tecnologías.

En los procesos de selección de mandos intermedios en las empresas, se empiezan a escuchar preguntas más relacionadas con "qué está usted dispuesto a hacer" que con aquéllas otras relacionadas "con qué ha hecho usted hasta la fecha". Este cambio es motivo de celebración por dos motivos: primero porque ensalza lo que la persona se plantea como reto al margen de lo que haya hecho hasta ese momento y, en segundo lugar, porque si de millennials hablamos, qué poco importa lo que el poco tiempo dispuesto le haya permitido realizar. Una nueva visión ésta, que se alinea totalmente con el momento disruptivo en el que la función de RRHH tiene que lidiar contra lo automático y en favor de la creatividad de la persona que quiere transitar hacia su desempeño como auténtico profesional. Nosotros, entretanto, transitaremos hacia el merecido descanso estival.

 


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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