PENSAMIENTO DISRUPTIVO: LA NUEVA FUNCIÓN DE RRHH (PARTE II)

En nuestro anterior boletín, número 71 del mes de mayo, nos referíamos a la necesidad de que, en el contexto disruptivo descrito, el papel de las direcciones de RRHH es determinante para ganar la batalla del cambio de paradigma y a que "su negocio", en dicho contexto, pasaba por hacer reaccionar a los talentos de la empresa para que se enfrenten a su propio modelo de pensamiento que, de no hacerlo, sumiría a la Organización en un inmovilismo decadente.

Reubicados en la necesidad de "transformar" para abordar nuevos retos, ya no vale con innovar por innovar. Es necesario lograr una diferenciación competitiva sostenible más allá de la realización de eventos internos o mensajes cargados de visión innovadora. Se trata, por tanto, de que desde RRHH se desarrolle una verdadera cultura innovadora que marque definitiva y sosteniblemente el inicio de un modelo de actuación que afecte a toda la organización. Para ello se hace necesario establecer una serie de mecanismos que acompañen a la consolidación de dicha visión disruptiva e innovadora por parte de la dirección de RRHH:

1. Un consenso basado en el compromiso de y con la Dirección General de la empresa, que actúe como barrera de blindaje de determinados elementos distorsionadores, siempre dispuestos a actuar ante el mínimo despiste o desviación de las líneas de actuación marcadas. Se deben identificar los focos reaccionarios y poner coto a sus actuaciones inmovilistas que se producirán tanto por acción como por omisión de las directrices establecidas. La capacidad de conspirar e influenciar de dichos focos, suele ser altamente impactante, se relacionan con estilos autoritarios y pobres de motivación y muchas veces poco o nada alineados con la estrategia del negocio , además, se centran, con cierta recurrencia, entre los elementos más consolidados de la Organización y la experiencia demuestra que desarrollan altas capacidades de persuasión contrarias a la innovación, que suelen desarrollar para con los empleados de mayor talento y motivación. 

2. Reinventar la estrategia de selección, atracción y retención de los mejores. En la época Big Data ya no caben excusas para no diseñar y desarrollar estrategias de redimensionamiento de la imagen de marca como defensora de buenas prácticas, en cuanto a los procesos de acogida y acompañamiento en el proceso de incorporación, que favorezcan el atractivo de la misma como destino profesional de los más talentosos, de los mejores y más adecuados para acompañar a la empresa en su camino disruptivo e innovador. Éstos, los mejores, deben iniciar su carrera hacia el nuevo liderazgo transformador, centrado en su capacidad de genera entusiasmo entre sus equipos y emocionarlos ante la consecución de los nuevos retos acordes con la estrategia de la empresa. Un reto de la dirección de RRHH, éste, que pasa por rediseñar los modelos de competencias y valores adaptados a los nuevos escenarios, planes desarrollo de los quipos que escapen a la improvisación, programas de retención de aquellos puestos clave que garanticen la sucesión de roles de liderazgo en la Organización y, no menos importante, rediseñar, si cabe, el modelo de evaluación del desempeño que, en muchas ocasiones, angustia y genera desazón entre gran número de los efectivos evaluados. Hay vida después del modelo tradicional de evaluación del desempeño. La creatividad de la dirección de RRHH debe actuar como verdadero disolvente de las bandas en base a las cuales se aplican los resultados de dicha evaluación y que inciden tanto en la política retributiva, como en el despliegue de otros beneficios para los equipos, enterrando en muchas ocasiones, a verdaderos líderes potenciales en una Organización. De esa manera, la dirección de RRHH contribuye al desarrollo de un empresa ágil que se compromete con la satisfacción de sus empleados mediante el otorgamiento de niveles superiores en las expectativas de éstos y que generan, a su vez, mayor compromiso con la nueva estrategia de negocio diseñada.

3. La utilidad de las nuevas tecnologías debe convertirse en un reto prioritario utilizando éstas para crear espacios de confort entre los empleados que perciban que son parte real de la empresa, que son tenidos en cuenta mediante sus aportaciones a través de determinados entornos colaborativos, mejorando así el salario emocional que puede acabar marcando la diferencia, favoreciendo la conciliación y generando colaboradores más comprometidos.

4. Fortalecer la comunicación corporativa para influir en la cultura de la empresa acorde a la disrupción planeada, más allá de la comunicación unidireccional, y más próxima a favorecer el intercambio de ideas, el debate sincero y constructivo entre los equipos y la posibilidad de discrepar ordenadamente de aquellos mensajes sobre los que los equipos hayan tenido oportunidad de reflexionar abiertamente. Equipos éstos, en los que sus miembros perciban oportunidades reales de desarrollo, se sientan identificados con el crecimiento de la empresa y en los que el sentido de pertenencia sea una realidad que impulse una cultura del conocimiento más allá de habilidosas campañas de imagen y marketing que sueles ser, casi por definición, efímeras y poco duraderas.

En resumen, las empresas precisan de una función de RRHH que opere con el foco puesto en su capacidad para convertirse en un socio estratégico y elemento clave de la transformación. Todo ello pasa necesariamente por la aceptación y el convencimiento por parte de la Dirección General, de que la función de RRHH debe traspasar los límites de su habitual gestión administrativa, sin abandonarla, para hacer de su propia reinvención el reto estratégico para la transformación empresarial. En definitiva, una renovada función de RRHH que:

• Sea capaz de desarrollar las capacidades para motivar y fidelizar el talento.

• No le tiemble el pulso a la hora de decidir los nuevos comportamientos asociados a las competencias necesarias del nuevo momento, mediante indicadores predictivos que permitan la anticipación a nuevos entornos y contextos del mercado.

• Se perciba como verdadera aliada de las áreas operacionales y de negocio para las que diseña verdaderos programas de desarrollo en línea con los requerimientos reales del mercado.

• Familiariza a la organización con los nuevos recursos que proporcional la revolución digital en la que nos encontramos y la hace proclive a su uso y desarrollo.

• Diversifique la oferta interna de servicios de apoyo a la transformación empresarial.

 

 


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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