PENSAMIENTO DISRUPTIVO: LA NUEVA FUNCIÓN DE RRHH (PARTE I)

Bernard Mannes fue un financiero estadounidense, filántropo y estadista, que después de amasar un gran fortuna antes de cumplir los 30 años, acabó sus días siendo asesor político de los presidentes estadounidenses Woodrow Wilson y Franklin D. Roosevelt  en asuntos económicos. Antes de su muerte en 1.965, se refirió a que "La mayoría de las personas de éxito que he conocido son los que hacen más escuchando que hablando", frase que no escandaliza a nadie entre los que pensamos que los principales problemas de los líderes empresariales se relacionan con la ausencia de dicha capacidad de escuchar. En las organizaciones modernas debiera imperar, que no siempre impera, una decidida actitud por considerar las opiniones de los demás como oportunidades de llevar a la organización hacia un modelo de gestión más innovador y, por qué no, más disruptivo.

Se suele asociar el pensamiento disruptivo a la aceptación de las ventajas que otorga la imaginación como camino hacia la innovación que, de forma simbólica, represente una auténtica ruptura o interrupción brusca de lo realizado hasta un determinado momento en el día a día de una empresa y que suele revelarse, en muchas ocasiones, con nuevos criterios, formas y maneras de gestionar una empresa con cierto grado de esclerosis, producida por un anquilosado del modo de pensar y hacer. Sin el triunfo de ese pensamiento disruptivo, este artículo lo estaría usted recibiendo por correo postal, en su domicilio, en lugar de disponerlo a toque de tecla de enlace a la Red.

El pensamiento disruptivo es generador de la innovación y se nutre de ella, entendida ésta como la modificación de elementos presentes en la toma de decisiones, con el objetivo no sólo de cambiarlos, sino de hacerlos más eficientes, de hacerlos mejores, pero conservando lo necesario de su estado anterior, dando un paso adelante en la estricta aplicación del sentido común, en ocasiones, éste, auténtico protagonista del anquilosamiento en la forma de pensar y/o hacer y verdadera tiranía de las ideas. Admitiendo que la disrupción genera escenarios de gestión errónea, no es menos cierto que ésta se convierte en motor de cambio a partir de la necesidad de transferir a todos los elementos de la Organización la necesidad permanente e imperiosa de innovar y correr determinados riesgos en la gestión. Ese cambio de orientación no es por sí mismo sinónimo de éxito garantizado ya que rompe con códigos y formatos previos y no siempre permite, a la primera de cambio, situar a la organización en un escenario de mejora significativa que va a representar salir de la zona de confort de muchos de los integrantes de la Organización, sobre todo, de aquellos que tienen aversión a la propia disrupción, miedo a la innovación o pánico al cambio.

En función del poder intrínseco de dichos elementos en la Organización, la magia de la innovación puede llegar a desvanecerse antes del alumbramiento, pero pueden quedar segmentos de la empresa a modo de grupos de trabajo, declaraciones públicas, elementos que ejercen cierto liderazgo, que actúen como chispa que vuelva a encender la mecha de la innovación e impida que la Organización se instale definitivamente en el "más vale malo conocido que bueno por conocer" en una intención más o menos rígida de mantenerse en lo tradicional. 

En este contexto, el papel de las direcciones de RRHH es determinante para ganar la batalla de la disrupción y "su negocio" es provocar a los talentos de la empresa para que se enfrente a su propio modelo de pensamiento, extendiendo, a modo de mancha de aceite, las ventajas y los beneficios de los nuevos planteamientos, ya que con estilos centrados en el mando, el poder, control y obediencia debida, no será tarea fácil atraer, motivar y retener a los mejores talentos del mercado y, a partir de ellos, consolidar una verdadera estrategia centrada en la innovación empresarial que tenga en cuenta realidades definitivamente diferentes a las que, en su tiempo, dieron vida a los escenarios predecibles que hoy en día, por inestables en muchas ocasiones, empiezan a ser pasado.

La primera acción de RRHH debe ser promover la implementación de la idea disruptiva entre los elementos clave de la Organización, escuchando y teniendo en cuenta la nueva visión que éstos aportarán, impulsando  un sistema de incentivos ligado a aquellas innovaciones de mayor consenso interno, no necesariamente ligadas a los resultados, sino al esfuerzo realizado para ello, y a romper con el pensamiento lineal, verdadero enemigo a combatir y un mal que sin duda debe desecharse. Su mensaje debe estar alineado con la necesidad de abandonar una gestión centrada en la sistemática ejecución de planes estratégicos con horizonte de tres a cinco años, lo que ha sido durante muchos años el verdadero perímetro de espacio de confort de la inmensa mayoría de directivos, líderes y empresarios. Convencer a los elementos clave de la Organización, en definitiva, de que la innovación, como vehículo disruptivo, permite hacer de la diferenciación, el verdadero elemento de progreso y desarrollo competitivo.

Esa gestión de RRHH debe contemplar la evidencia de que, independientemente del tamaño de la empresa, sector de actividad o pasado más o menos dilatado, la economía del conocimiento se ha impuesto definitivamente al modelo tradicional de crecimiento sostenido. Los nuevos modelos de negocio, las nuevas aspiraciones de los millennials, ya no directamente relacionadas con jubilarse en una gran empresa con una gran marca, junto con el deseo de desarrollarse profesional y personalmente de muchos de los efectivos, aconsejan una apuesta decidida por parte de RRHH de promover la consecución de las nuevas expectativas relacionadas necesariamente con la innovación y el cambio disruptivo.

Pero ese nuevo paradigma de los RRHH en la gestión del pensamiento disruptivo, no acaba aquí. RRHH ha de trascender su ya arcaico legado basado en las prácticas administrativas, la elaboración de un plan de formación y otro conjunto de viejas tareas, para rediseñarse y estar a la altura de los nuevos retos. A estos otros aspectos nos referiremos en nuestro próximo artículo como parte II.

 

 


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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