LA SINFONÍA DEL ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL RIESGO DE CRÉDITO

En sus orígenes, el negocio bancario centraba sus esfuerzos en la mera eliminación del los riesgos del trasiego de caudales. Ese inicial leitmotiv se fue ampliando hasta convertirse en la actualidad en un “arte”, el arte de prestar dinero ajeno y recuperarlo, en el que la actualización, profesionalización y perseverancia de los profesionales que lo integran, se convierte, a su vez, en la piedra angular del éxito de prestar. Cada vez está más lejos aquella mañana del lunes 15 de septiembre de 2008, en la que Lehman Brothers sorprendió al mundo con el anuncio de su quiebra, dando así la cruda imagen de la crisis financiera que se iniciara en el propio banco americano un año antes, al no encontrar refinanciación tras la crisis de los "subprimes”. Un antes y un después del desmoronamiento de una institución con 158 años de de existencia. 

Quiero pensar que diez años de turbulencias han devuelto al sistema bancario la racionalidad a la hora de “prestar dinero que no es suyo”, junto a la necesidad de generar un diferencial que garantice su propia sostenibilidad y la capacidad de inyectar al sistema, vía efecto multiplicador del dinero, la liquidez suficiente para conseguir las tasas de crecimiento que, a su vez, garantice la propia sostenibilidad del modelo económico y del propio sector bancario. En este nuevo contexto, los profesionales del sector deben volver a valorar decidida y cautelosamente aquellas inversiones crediticias que se correspondan con unos objetivos de financiación coherentes, normales, alineados tanto con el consumo de las familias como con las necesidades de circulante de las empresas y deberán retomar viejos instrumentos de análisis adaptados a lo que ya es, sin duda, una nueva forma de hacer y entender la banca. En esta nueva era, alguien deberá poner criterio y raciocinio para abordar con éxito las nuevas operaciones que se planteen y ambos, criterio y raciocinio, siempre contendrán algo de lo que fue la esencia del negocio bancario hasta que la brújula del ladrillo nos empezó a llevar por el camino del “todo vale” y del “yo más que tú”.

Las entidades resultantes del proceso de fusiones que aún ronronea, deben retomar aspectos esenciales del pasado y, más allá de los incuestionables apoyos del rating y el scoring, diseñar y determinar la nueva política de riesgos con el foco puesto en que la concesión de una operación de crédito seguirá planteando mayor riesgo cuanta menos información se disponga  del acreditado y, por tanto, menos posibilidades se tengan de  vislumbrar un  escenario  de  futuro  que  nos permita decidir sobre la viabilidad de la misma. Capturar esta información requiere, como requirió en el pasado, poner en práctica un conjunto de habilidades comerciales y competencias técnicas que, para las nuevas generaciones que operan en el sector, deben basarse en un adecuado entrenamiento y la formación necesaria para obtener la máxima información del cliente, la documentación que verifique la veracidad de dicha información y la validación de la misma, con el fin de evitar tomar posiciones de diagnóstico a partir de informaciones incoherentes o, en el mejor de los casos, incompletas. El resultado de este sencillo y no siempre valorado proceso, nos llevará a tomar conciencia de si estamos, o no, ante una oportunidad de negocio acorde a la estrategia de la entidad y de su política de riesgos.

Ese proceso se inicia con la necesidad de acotar el perímetro mínimo de la información recabada de un cliente o cliente potencial, que deberá ser, como ya lo fuera, la necesaria y suficiente para verificar los tres criterios básicos de cualquier operación crediticia y para que las empresas, autónomos y comerciantes, dispongan de financiación. El complemento perfecto del proceso de análisis y diagnóstico del riesgo, a partir de la información y documentación de partida, será la validación  de la misma y la determinación de la fiabilidad que esta conlleva. Verificada su fiabilidad, el maridaje perfecto de los resultados cuantitativos, es una buena dosis análisis de aspectos cualitativos relacionados con la gestión de la empresa y con la valoración de los productos, mercados y sectores donde la empresa desarrolla su actividad. Si pasamos de la información documental al terreno del análisis cuantitativo de la empresa, sin validar y contrastar ésta con la información facilitada por el cliente, estaremos elaborando un diagnóstico y unas conclusiones que tendrán, a priori, grandes posibilidades de conducirnos al fracaso, salvo que la casualidad y la fortuna se alíen con nosotros. El proceso continúa con la detección de incoherencias, si existen, entre esa información de la empresa, amparada en la documentación correspondiente, a veces graves, de forma previa a profundizar en un análisis más exhaustivo, con el consiguiente ahorro de tiempo y mejora de la eficacia y eficiencia del diagnóstico. 

No podemos obviar la necesidad de pasar de lo general a lo particular, para lo que el análisis de la estacionalidad, verificada con los IVA’s mensuales o trimestrales, o cualquier otra declaración sustitutiva que se pueda normativizar en el futuro, deben llevar asociadas disposiciones de crédito y/o descuento comercial en idénticos períodos, proporcionales a la concentración de las ventas y en directa relación con el ciclo de explotación. Será fácil encontrar situaciones de ausencia de linealidad de las ventas, en las que se generan disposiciones de crédito a corto plazo de carácter recurrente y lineal, injustificables salvo desequilibrios graves de la estructura financiera de la empresa.

Los más celosos de su actividad como analistas, valorarán la estructura de costes de la empresa deseando verificar cómo cambia ésta, se incrementa, ante crecimientos de la actividad, en auténtica armonía de una estructura de costes variables o, en su defecto, valorarán como costes de subactividad aquéllas situaciones en las que dichos incrementos de las ventas vienen acompañadas de unos costes de explotación que no evolucionen en la misma dirección, presentando una sintomatología de cierta inflexibilidad a la hora de tener que adecuar dicha estructura de costes a posibles caídas del nivel de ventas.

No menos importante es volver a identificar evoluciones positivas de las ventas en dos o más períodos consecutivos de análisis, con un mantenimiento de la cartera de clientes o, en el peor de los casos, con pérdida de éstos, en lo que podría representar un nivel de concentración que ponga en tela de juicio la viabilidad futura de la estrategia comercial de la empresa y su capacidad de respuesta ante la pérdida o fuga de clientes en el futuro inmediato. De igual manera, es importante desempolvar el análisis de las oscilaciones significativas en los períodos medios de cobro que deberán ser justificadas con un análisis de la composición de la cartera de clientes en la que aparezcan símbolos inequívocos de dependencia de algunos de ellos. Que una empresa incremente notoriamente su período de cobro, no siempre querrá decir que su cartera de clientes enmascare morosidad. Con razonamientos similares, la concentración cada vez mayor en menor número de proveedores, seguirá representando una mejor negociación con estos, pero también podrá corresponderse con una inadecuada política de aprovisionamientos o de retraso en los pagos a éstos.

Al adentrarnos en niveles superiores de análisis de la información y la documentación disponible, habiendo validado antes su fiabilidad, y siempre que la operación así lo aconseje, se hace imprescindible proceder a una adecuada interpretación de algunos de los parámetros más significativos que podemos calcular a partir de la información previamente validada. Pero esa interpretación va a requerir de la incorporación de la estacionalidad del negocio o actividad, como filtro imprescindible para que las conclusiones a las que podamos llegar tengan la objetividad deseada.

Los niveles de endeudamiento y  la calidad de éste, el análisis del fondo de maniobra, la posición de tesorería, las rotaciones de los stocks, los clientes y los proveedores, deben ser analizados desde el punto de vista de su evolución a lo largo de períodos homogéneos, pero no deben ser interpretados como niveles permanentes e inferir, en base a ellos, conclusiones válidas para nuestro diagnóstico. La estacionalidad del negocio, una vez más, debe llevarnos a analizar las evoluciones medias de los mismos, en cuyo caso nuestras conclusiones pueden ser totalmente diferentes. Puestos los medios para una adecuada interpretación de esos indicadores, aún no estaríamos en la mejor posición para diagnosticar sobre un riesgo. El proceso seguido hasta este momento, se ha centrado en analizar el cumplimiento de los criterios básicos de cualquier financiación, verificar la utilidad de la información disponible desde el punto de vista de la coherencia y descubrir la tendencia pasada de la empresa a través de la información de carácter cuantitativo facilitada por el cliente u obtenida por otros medios.

Entre la prudencia y la osadía hay un camino intermedio marcado por la coherencia con la que el profesional sea capaz de analizar y diagnosticar la situación real actual y prevista de la empresa, en base a los  acontecimientos pasados de la misma, el análisis de la gestión actual y la proyección de su actividad de cara al futuro. 

Con el ánimo de no ser excesivamente exhaustivos, nos atrevemos a hacer algunas recomendaciones finales:

1. Ser exigente con la cantidad y calidad de información. “Ningún profesional de Banca ha muerto de curiosidad” pero son muchos los que se han visto obligados, por diferentes motivos, a tomar decisiones con insuficiencia de la misma.

2. Validar la información obtenida antes de iniciar el análisis cuantitativo que la misma facilita, desde el punto de vista de la coherencia de ésta con la realidad de la actividad de la empresa.

3. Priorizar, a partir de dicho análisis de la coherencia, si realmente vale la pena o no seguir analizando la información disponible. 

4. Utilizar pocas ratios, sólo las de mayor representatividad y posibilidad de generar información complementaria y evitar llegar, de esta manera, a “la parálisis por el análisis”.

5. Valorar dichas ratios teniendo en cuenta la estacionalidad de la actividad que la empresa desarrolla con el fin de dar el alcance adecuado a los resultados obtenidos de las mismas.

6. Olvidar los valores estándar de éstas y referirlos a  indicadores sectoriales de la misma o parecida actividad. 

7. Verificar las posibilidades de que la cuenta de resultados se mantenga estable, mejore o empeore durante la vigencia del riesgo.

8. Obtener conclusiones propias sobre el futuro de los productos de la empresa a partir del minucioso análisis del comportamiento esperado del sector de actividad en el que se encuadra la empres.

9. Detectar problemas en el funcionamiento actual del negocio que puedan afectar al futuro de la empresa, poniendo el acento en aquellas áreas de gestión más alineadas con la columna vertebral del negocio.

10. Anticiparse con grandes dosis de sentido común y hacer de cada análisis una experiencia única que nos pueda ayudar a identificar situaciones parecidas en el futuro.

La banca debe facilitar el oxígeno necesario a las empresas en forma de línea de financiación mediante un análisis metodológico y sistemático, haciendo del rigor en los planteamientos el objetivo principal del análisis y del cumplimiento de los compromisos del cliente, un ejemplo de seguimiento tanto del riesgo sobrevenido, como de la necesaria rentabilidad de las inversiones  crediticias.

 


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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