CLIENTES QUE MUEREN O CLIENTES QUE MATAMOS

En varias ocasiones he visto el resultado de un estudio que circula por la Red, en el que se mencionan los motivos por los que una empresa pierde los clientes. El resultado pone de manifiesto que el 1% de los clientes lo perdemos porque se mueren, el 2% porque trasladan su domicilio, otro 4% porque siguen al vendedor con el que han establecido una relación de amistad cuando éste marcha de la empresa, el 11% por los precios bajos de la competencia, algunos porque se han dado cuenta de ellos, otros porque necesitan ahorrar y otros simplemente porque han decidido priorizar el precio el precio y otros costos asociados, un 14% por insatisfacción que le genera los cambios en la calidad del producto/servicio y el restante 68% por la actitud de indiferencia de algún representante de la compañía y la falta interés por el cliente. A la vista de estos resultados bien podríamos resumir que el 18% de los clientes mueren por diferentes causas y al 82 % restante los matamos con la pócima de la insatisfacción y la indiferencia. 

Si del 18% que muere, asilamos el 7% de los tres primeros segmentos, y nos referimos al 11 % de aquellos que ponen el foco en el precio, nos encontramos ante dos tipos de clientes, los que buscan precio y los que buscan otra cosa (servicio, marca, diferenciación, relación). Los clientes que buscan precio no son leales. Los tendremos mientras les ofrezcamos promociones o descuentos especiales pero se nos morirán cuando alguien les de algo mas que nosotros, aunque sea una leve diferencia en el precio o en las condiciones generales, porque son personas que se enorgullecen comprando más barato.  El otro tipo de cliente, el 82%, es aquel que se enfoca más en la relación, que buscan la confianza y que valoran el proceso de investigación del mejor precio como un coste en el que no quieren incurrir.    

Para evitar asesinatos de clientes por precio, caemos en muchas ocasiones en ofrecer ventajas a éstos que son inicialmente muy agradecidas hasta el momento que reacciona nuestra competencia y, o nos hace caer en el bucle de la rebaja permanente, que es una trampa mortal, o se suma al grupo de clientes que mueren por sobredosis de ambición. Y mejor que sea así. Si nos centramos en clientes de precio podemos correr el riesgo de producir un efecto en cadena que llegue a los otros   clientes  y  que  estos  últimos  se  conviertan en clientes de precio. El enfoque debe ser otro.

1. EL 82% DE NUESTRO CLIENTES

Muchas veces, demasiadas, para evitar pérdidas de clientes de precio, ponemos en riesgo relaciones duraderas cargadas de fidelidad. Nuestros clientes son permanentemente bombardeados por ofertas  que les proponen mejores oportunidades, ahorro de costes y un trato extraordinario. Si bien la mayoría de nuestros buenos clientes no van a  ser permeables a esas ofertas, sí las van a considerar cuando éstas coincidan con la sensación agria que les produce "no sentirse especiales" cuando previamente los hemos acostumbrado a vivir experiencias extraordinarias con nuestra empresa y, sobre todo, con las personas de la misma con las que interactúan en su día a día. La sensación de descuido ahonda especialmente en lo sentimientos del cliente acostumbrado a ser el protagonista de la relación y si permitimos que esta sensación se instale, hará de nuestro cliente una presa fácil para los gestores de ofertas centradas en el precio.

Desde la dirección comercial, con el apoyo de marketing, debemos hacer un esfuerzo por renunciar al precio como excusa ante la pérdida de clientes que en realidad estamos asesinando al no proporcionarle experiencias auténticas y memorables y, por contra, los castigamos con la indiferencia y el trato automático con el que en muchas ocasiones los atendemos y los tratamos. Nos debemos centrar en no suponer nada a cerca de la lealtad de nuestros clientes, ya que las expectativas, las necesidades y los deseos de éstos, cambian de manera proporcional a la evolución de los mercados y las ofertas que los agentes que intervienen en éstos generan de forma permanente.

La fidelización hay que conseguirla y, sobre todo, mantenerla. Como emoción que es, debe ser alimentada de forma constante por parte de todas las personas que, con mayor o menor intensidad, se relacionan con los clientes. La fidelización alimenta las decisiones favorables de compra por parte del cliente y a su vez éstas culminan favorablemente para la empresa cuando la confianza envuelve la relación comercial. Pero la confianza no es gratuita y requiere de no pocas dosis de seguridad en los planteamientos que hagan a los clientes los Responsables de la Relación con Clientes (RRC). Como si de un silogismo se tratase, la seguridad que transmite un RRC depende, al menos, de los siguientes factores:

 Competencia técnica: el RRC debe tener formación suficiente en el producto o servicio que comercializa su empresa, como para no dejar entrever nunca la mínima duda sobre los planteamientos que hace al cliente, tanto por iniciativa propia como cuando éstos son el resultado de una pregunta o sugerencia realizada por el cliente.

 Capacidad de persuasión: el cliente que nos interesa desea que le convenzamos de que lo que le ofrecemos es sencillamente lo mejor. Par ello el RRC debe esgrimir argumentos sólidos, consistentes, coherentes y contundentes para que el cliente interiorice que debe seguir siendo cliente nuestro. Ello requiere que el RRC conozca los puntos fuertes de su producto o servicio, de manera que pueda demostrar al cliente que la opción que le proponemos que adopte es, sin duda, la mejor para él. Así mismo, debe ser capaz de utilizar el mejor argumento en cada momento o situación y proveerse de elementos o datos a los que referirse ante cualquier sospecha de duda por parte del cliente, siendo especialmente significativos los referidos a estadísticas de satisfacción o a publicaciones relacionadas con los motivos de compra que presenta junto con las explicaciones adecuadas a cada tipo de cliente.

 Habilidad para transmitir protagonismo: el cliente es el centro de la relación comercial y el RRC debe hacer que éste se sienta el verdadero protagonista de la misma. Apoyar sus aclaraciones, valorar sus comentarios, aclarar sus dudas y hacerle sentir suyo el producto o servicio del que estén tratando, transmitirá al cliente una sensación de confort que le facilitará la toma de decisión favorable a nuestros planteamientos.

 Transferir la toma de decisión al cliente: el RRC no debe pisar nunca la delgada línea roja que separa el acto de venta que persigue, de la capacidad del cliente para decidir. El cliente debe sentirse libre después de haberse sentido convencido, pero ha de ser él el que tenga la última palabra.

 Capacidad interpretativa: los clientes nos envían mensajes de forma permanente. Comentarios que parecen formar parte de la retórica comercial y relacional, conllevan muchas veces señales de reclamo de atención que quedan solapadas en un contexto general que nos impide dimensionar el fondo del mensaje que se nos transmite. En sentido contrario, cuando el cliente nos transfiere un mensaje relacionado con sus sensaciones en cuanto a la relación comercial y hacemos un alto para aclarar y verificar el fondo del mensaje, éste se siente escuchado y comprendido y los lazos propios de una verdadera relación comercial se estrechan y afianzan alimentando la fidelización.

El enemigo lo tenemos dentro de la organización y tenemos que ser capaces de dimensionar la satisfacción del cliente. Los servicios de atención al cliente interfieren en la relación mucho más de lo que parece. Si consideramos como miembros de ese servicio a todos los integrantes de la organización que en un momento u otro tienen relación directa con el cliente, telefonistas, asesores, miembros de administración, etc., podemos afirmar que por cada vez que un RRC interactúa con un cliente, los miembros de este servicio lo hacen en cinco ocasiones, motivo más que suficiente para tomar decisiones a cerca de la preparación que estas personas deben tener para afrontar con éxito esas relaciones y transferir lo antes posible esas señales que se generan fuera de la relación directa entre el RRC y los clientes.

Como dijo Bill Gates, los clientes insatisfechos envían señales de ello y se convierten en nuestra mayor fuente de aprendizaje que, por otra parte, nos permitirá identificar patologías leves que poder tratar antes de que definitivamente matemos a los clientes que, con un tratamiento adecuado, pueden tener larga vida en la organización.


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

by totsdos.com