Hace ya mucho tiempo, años, que se instaló entre nosotros el  anglicismo burnout refiriéndose a aquellos profesionales "quemados" o que se veían sometidos a un claro deterioro de su actividad profesional, con cansancio excesivo y progresivo y acompañado de una gran reducción de su energía vital en su desempeño, de unos niveles muy altos de desmotivación que acababan generando cambios poco deseados en los modales, actitudes y comportamiento general de quienes lo padecían. Esta situación, definida en muchos casos como síndrome, ha afectado y afecta a muchos y diferentes colectivos que desarrollan su desempeño en condiciones altamente comprometidas desde el punto de vista de la necesidad de ofrecer constantemente resultados más allá de los esperados o de los que ellos creen que se esperan. A menudo los trabajadores sometidos a esta disfunción anímica manifiestan no ser capaces de acabar su trabajo ya que éste nunca se termina por más que ellos intenten quemar las diferentes etapas de los procesos sobre los que desarrollan su responsabilidad en la empresa. Se instalan, en definitiva, en un estadio de insatisfacción y de sentimiento de impotencia.

En el lado opuesto de esa situación, se ha desarrollado un concepto también inicialmente denominado en lengua anglosajona. El engagement se refiere a aquel trabajador engaged o supuestamente implicado en su trabajo, entusiasmado con él y que actúa, en la mayoría de las ocasiones, más allá de los intereses de la organización para la que desarrolla su actividad. Un términos éste que incorpora conceptos de nuestra lengua como el compromiso, la implicación, la motivación y otros similares y que se relaciona con las características “saludables” de los trabajadores y  de  los ambientes  de  trabajo,  bajo el supuesto de que la salud no corresponde a la mera ausencia de enfermedades o problemas, sino a un estado de completo bienestar físico, social y psicológico que, en el caso de las organizaciones, también abarca la satisfacción económica y financiera. Se trataría por tanto de hacer una aproximación al concepto de felicidad del trabajador en un contexto organizacional propicio para serlo, es decir, una empresa organizada de manera tal que el trabajador desarrolla una secuencia constante y permanente de continuos momentos de satisfacción con aquello que hace, propiciando que tanto el trabajador como la empresa sean al mismo tiempo saludables y productivos.

Visto así, el engagement se refiere a un estado mental positivo, de realización, relacionado con el trabajo, que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción. Esta definición conlleva diferentes interpretaciones. Al referirse a un estado mental positivo podemos interpretar que el trabajador percibe su trabajo como un reto profesional y no como una carga. Por su parte el vigor, y seguramente el esfuerzo realizado por el trabajador, conlleva una conducta diferencial, y la dedicación se identifica con las emociones del trabajador. En cuanto a la absorción, queremos interpretarla como la capacidad para concentrase totalmente en el trabajo. 

Pero ese fenómeno conlleva una adecuada simbiosis entre los trabajadores engaged y la estructura organizacional de las empresas en las que estos desarrollan su actividad. Intentando describir cuál debería ser dicha estructura organizacional, se podría hacer un interesante ejercicio consistente en analizar los puntos comunes entre las cincuenta Mejores Empresas para Trabajar en España, de más de 50 empleados, lista publicada por Best Workplaces España 2019. Al hacer ese ejercicio, seguramente nos podríamos encontrar ante los siguientes elementos comunes a todas ellas:

 La promoción de la amabilidad entre los mandos y los equipos, entendida ésta como el desarrollo de conductas pro sociales y altruistas tendentes a ser agradable con los demás.

 La realización de actividades extra laborales o relacionadas con el descanso y la relajación, incluyendo la posibilidad de organizar sesiones de ejercicio físico facilitadas en el marco de la propia empresa.

 El fomento de las habilidades propias de los trabajadores y su puesta en valor, acompañadas del reconocimiento de las mismas.

 El reconocimiento y la gratitud por el esfuerzo y la energía que acompaña la actividad profesional de los colaboradores.

 El cultivo del optimismo y la visión positiva, en un ejercicio permanente de reconducción de aquellas situaciones que, en otras circunstancias, podrían ser objeto de discordia y problemas de relación.

 

El engagement genera proactividad en los equipos a través de perfiles enérgicos, felices, satisfechos, entusiasmados y emocionados con su quehacer, que van más allá de los perfiles relacionados con la adicción al trabajo, la mera satisfacción complaciente y/o con el burnout al que nos hemos referido al inicio. En manos de la dirección de la empresa está el fomentar estos perfiles y propiciar la aparición y permanencia de los mismos, en línea con las anteriores circunstancias descritas, a través de acciones como:

 Promover la realización de prácticas encaminadas a determinar el nivel de bienestar y motivación de los empleados a nivel individual y organizacional y poder así diagnosticar las causas y consecuencias de dichos niveles.

 Favorecer la manifestación de los empleados a cerca de sus expectativas respecto a la organización, a modo de contrato emocional con la empresa, en el que cada trabajador ponga de manifiesto su aspiraciones reales en su puesto de trabajo.

 Revisar y en su caso redefinir los puestos de trabajo, la descripción del mismo, con el fin de generar puestos de trabajo más amables, variados y diversos, favoreciendo, incluso, la rotación de puestos, la recolocación y los cambios temporales, pensando siempre en que los trabajos estén en sintonía con las competencias y deseos de cada empleado.

 Implementar planes de formación continua que generen un desafío constante para los empleados que deseen asumir, como consecuencia de su constante formación y preparación, tareas más desafiantes y complejas que les permitan desarrollar las nuevas competencias adquiridas, generando con todo ello una cultura del aprendizaje favorecida, además, por la presencia de verdaderos líderes que mantengan la motivación de los equipos en permanente estado de clímax emocional.

 Desarrollando planes de gestión e intercambio del talento mediante la puesta en marcha de canales de comunicación internos que eliminen las barreras a la libre circulación de experiencias y conocimientos en un intento de generar un efecto multiplicador de los mismos.

El engagement estará más o menos alineado con el compromiso y la implicación como objetivos tradicionales en la gestión de los equipos, pero de lo que no cabe duda es de que los niveles de felicidad, energía, identificación, dedicación y entusiasmo puestos en marcha por los equipos, puede acabar por transformar las organizaciones, haciéndolas más productivas, eficaces y eficientes y poniendo de moda las organizaciones con "alma".

 

 

 

 

 

 

 

 

A pesar de la similitud entre el título de este artículo y el de la famosa película de 1983 "Las bicicletas son para el verano", magníficamente dirigida por Jaime Chavarri, no me voy a referir a nada relacionado con el guión de la misma centrado en la confrontación civil española de 1936. Muy lejos de ello me voy a centrar en los largos momentos para la reflexión, la lectura y el pensamiento creativo que, a modo de manojo de oportunidades, no ofrece el periodo estival. Releyendo un repertorio de cuentos japoneses, hindúes y chinos, me topé de nuevo, ya lo había hecho con anterioridad, con el cuento taoísta del siglo III A.C., "El sonido del bosque", convertido en tratado de las buenas relaciones personales y profesionales a partir de la necesidad del rey Ts’ao de enviar a su hijo, el príncipe T’ai, al templo a estudiar con el gran maestro Pan Ku para garantizar que éste, su hijo, aprendiera los principios fundamentales para ser un buen gobernante en el futuro. Al llegar al templo, el gran maestro invitó al joven príncipe a que pasase un año solo en el bosque de Min-Li y que, a su vuelta, le contase al maestro el sonido del bosque. A su vuelta, el príncipe se afanó en explicarle, entre otros, cómo sonaba el cucú del cuclillo, el ruido de las hojas mecidas por el viento, el chirrido de los grillos y el gritar del viento. Pan Ku le manifestó su disconformidad con el resultado de su trabajo en el bosque y lo exhortó a que volviera en busca de los sonidos que no se oyen, de aquellos sonidos que requerían de una atención especial. Tras la perplejidad inicial, el joven príncipe inmerso en el nuevo deseo del maestro, pudo comprobar la verdad que escondía la nueva propuesta del maestro; habían ruidos detrás de los que habían sido perceptibles en su primera prueba. "Maestro, he oído el sonido de las flores al abrirse, el sonido del sol calentando la tierra y el sonido de la hierba bebiendo el rocío de la mañana..." dijo a su vuelta. El maestro asintió con la cabeza como signo de aprobación para concluir diciéndole que "la muerte de los estados llega cuando los líderes sólo escuchan las palabras superficiales y no entran profundamente en el alma de las personas para oír sus verdaderas opiniones, sentimientos y deseos".

El paso de los siglos no hace sino que reforzar los viejos mensajes. A la capacidad de escuchar lo que los demás no nos dicen y ver más allá de lo que nuestro ojos ven, sería una buena definición de la empatía en clara alusión a la necesidad de ir más allá de las palabras y los hechos evidentes, para introducirnos en el terreno de las emociones como ya nos referíamos en nuestro artículo de 27 de marzo "El problema de escuchar para comprender" al que se puede acceder en nuestro blog (el-problema-de-escuchar-para-comprender)

En un mundo globalizado y competitivo como el de hoy, con organizaciones en las que sus protagonistas luchan por el éxito de forma a veces despiadada, nos abocamos a ignorar la realidad que hay detrás de cada persona, de cada colaborador, de cada miembro de nuestro equipo, limitando nuestra capacidad de escucha a los sonidos que oyera en su primer desplazamiento al bosque nuestro príncipe T’ai y no siempre tenemos a nuestro alcance a un gran maestro como Pan Ku, que nos invite y exhorte a volver al bosque en busca de nuevos sonidos. De ahí se derivan situaciones exitosas de algunos que menoscaban y arrinconan las realidades de los que hacen posible su éxito, en un ejercicio de egoísmo, seguro que a veces involuntario, o de cierta perversión cuando se es consciente de que se está dejando de escuchar lo que no nos dicen los que, en la mayoría de las ocasiones, son los verdaderos protagonistas de los logros que figuran en nuestro propio cuadro de méritos. 

Son esos sonidos silenciosos de los mensajes que recibimos, a veces imperceptibles, los que nos dan verdadera información sobre las posibilidades reales de acometer con éxito un proyecto mediante la colaboración, la implicación y el compromiso del equipo, los que acentúan el posicionamiento del líder generando credibilidad y los que, en definitiva, nos permiten compartir nuestro medallero personal con el resto del equipo.

En el número anterior del mes de junio, nos referíamos a los profundos cambios que han acaecido en las áreas de Recursos Humanos, en su misión tradicional, y los que aún tenían por hacer otras muchas organizaciones para que los equipos de dicha área puedan empezar a ser percibidos como profesionales que, aún procediendo de otras áreas funcionales, estén dispuestos a  explotar sus experiencias en beneficio de los objetivos de la Organización. Un verdadero tsunami que se ha producido y debe seguirse produciendo como consecuencia de los cambios que,  de todo tipo, se han ido incorporando tanto a las empresas como a su propio entorno. El nuevo contexto descrito, en el que nada parece ser igual que hace tan solo pocos años, la que seguiremos llamado área de Recursos Humanos, a pesar de las nuevas acepciones con las que se empieza a denominar a ésta, debe actuar como centro de gravedad sobre el que deben pivotar todos los cambios internos en la organización. Aceptando esta premisa, que ya ha dejado de serlo en aquellas empresas en las que ha pasado de ser solo una idea a ser una realidad, la orientación actual de área de Recursos Humanos toma una clara deriva hacia nuevos rumbos, como por ejemplo:

•El desmantelamiento de las estructuras de soporte propias del área y la descentralización de las decisiones en un claro afán de compartir sus responsabilidades con otras áreas de la organización, con el fin de transformar la empresa en una unidad de gestión del capital financiero e intelectual más flexible e innovadora que potencie el compromiso de sus equipos y en la que son las propias líneas las que pasan a gerenciar con las personas y no "a las personas", percibiendo a éstas como socios en la toma de decisiones, entregándoles la información necesaria para que se sientan protagonistas de los logros y consiguiendo con todo ello un sentido de pertenencia inimaginable hace pocos años.

•La concienciación de la necesidad de que el área de Recursos Humanos se centre en participar en los procesos de las diferentes áreas de la empresa, asesorándolas y compartiendo su experiencia, y deje de administrar tareas rutinarias que no añaden valor, cediendo parte de éstas a terceros, especialistas en el desempeño de las responsabilidades que dichas tareas entrañan y compartiendo con otras áreas funcionales otras tareas genuinamente dependientes del área de Recursos Humanos tales como la formación y la selección de equipos.

•La orientación hacia una mayor participación en los objetivos estratégicos de la empresa, más allá de las tareas que le han sido propia históricamente, tales como, entre otros, el ROA y el ROE de la empresa, la penetración en el mercado y el crecimiento de la actividad y la satisfacción del cliente como hecho diferencial.

•La creación de entornos colaborativos fuertemente democratizados, en los que los responsables de las áreas funcionales promueven una relación centrada en la participación de las personas en los procesos, su diseño y desarrollo, la comunicación interna compartida como brújula para la toma eficaz de decisiones, los concursos de iniciativas e ideas innovadoras, la flexibilización horaria y la consecuente conciliación como elemento de impulso emocional y estímulo, y otras muchas encaminadas a generar una cultura de relación consultiva, impulsora de los valores de la empresa y generadora de estímulos de realización personal y profesional.

•Despejar las variables de incertidumbre sobre el futuro en un claro intento de anticiparse a los nuevos requerimientos del mercado y los nuevos cambios y adaptaciones que la empresa deba abordar para caminar en paralelo a éstos, olvidando lo bien que se estén haciendo las cosas para culminar en un proceso de cambio continuo y adaptación permanente a nuevos entornos en los que poder seguir anticipándose si miedo al inmovilismo, con unos equipos que han sabido interiorizar que cada cambio es una ventana a la esperanza y el optimismo.

Un final de tsunami de resultados predecibles y que ya muchas organizaciones han podido testar. Organizaciones convencidas de que su principal cliente es el talento intrínseco de sus equipos y que, como cliente principal, debe requerir todo el esfuerzo y actitud necesarios para hacer de éste un verdadero generador de valor al que no es ajeno, en absoluto, el nuevo paradigma en el que debe situarse la dinámica interna en la empresa, que debe promover activamente la transformación del área de Recursos Humanos o como finalmente nos pongamos de acuerdo en denominarla. 

 


El profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo Idalberto Chiavenato, se refiere en su libro "Gestión del Talento Humano", a una anécdota al finalizar un seminario sobre gestión estratégica en el que, al finalizar éste, se hizo una pregunta a los participan¬tes: ¿Qué es un sistema de gestión?. La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Tras esta respuesta se les hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La respuesta no se hizo esperar: una empresa es un conjunto de actividades emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. Esta nueva respuesta sugirió la tercera que fue ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? que obtuvo como respuesta unánime, satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generación De este modo, comenta Chiavenato, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta ya no fue tan concreta. 

La consecución de los objetivos empresariales va a estar en función de una retahíla de factores como el clima interno de la organización, la claridad con la que se establezcan los objetivos a conseguir, el sentido de pertenencia y de responsabilidad de las personas que la integran, la contundencia de las restricciones internas orientadas a la eficacia y la eficiencia y, sobre todo, la libertad de las personas para ejercer naturalmente sus habilidades y convertirse en el elemento fundamental, lo que requiere de una fuerte convicción sobre la necesidad de utilizar el patrimonio humano de éstas, en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. En este último aspecto es donde la gestión del Área de Recursos Humanos juega un papel fundamental. Son muchas las empresas que en los últimos años han adaptado la funcionalidad de su ARH a la nueva configuración del orden empresarial pero, desgraciadamente, también son hoy muchas las empresas que no han iniciado aún dicho tránsito o navegan en el mismo sorteando inconvenientes con más o menos acierto.

Son esas empresas en tránsito las que deben percatarse de que ese nuevo orden empresarial, va ligado a la eficiencia desde la reducción de costes de transformación, a la excelencia desde la nueva visión de la relación cliente, a la satisfacción de éstos desde la implantación de procesos de calidad y a la competitividad, en definitiva, desde la lucha cuerpo a cuerpo por mantener y/o ganar cuota de mercado y rentabilidad. En este contexto los responsables de la gestión de las personas que desarrollan su actividad ante esos frentes abiertos, deben hacer aún un esfuerzo por concentrar sus energías sólo en aquellas acciones que contribuyan, de manera directa y positiva, al negocio y al éxito de sus actividades, abandonando definitivamente el control y la reglamentación que mantienen sobre el comportamiento de las personas y la aplicación de normas y medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Concentrar su energía, en definitiva, en justificar su existencia como centro de beneficios y no como centro de costes que no trae ningún retorno a la organización independientemente del tamaño de ésta. 

Para actuar como centro de beneficio y no como mero gestor de situaciones, el área de recursos humanos de las empresas en tránsito disruptivo hacia esa nueva visión, deben contribuir de modo efectivo al negocio de la empresa y así favorecer el ajuste de ésta a un mundo actual competiti¬vo, reduciendo internamente los desajustes en cuanto a la percepción de la misión, la visión y los objetivos de la organización y reaccionando positivamente para aclarar y explicar los valores y principios de la empresa de forma eficiente. Tienen que tener suficientemente claro, que las empresas cambian a partir del cambio en las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella y es aquí donde el área de RH consigue prestar inestimables servicios, creando una nueva cultura organizacional participativa y favoreciendo un clima de compromiso y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente, como único centro de interés de la Organización. 

El objetivo a conseguir por las aún muchas empresas rezagadas en el logro de conversión del ARH, es conseguir organizaciones dinámicas en las que se incentive y motive a las personas a crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de la mejora continua, en la libertad de pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa, mejorando lo que éstas hacen y sirviendo directa y/o indirectamente al cliente. Organizaciones en las que el ARH gana perímetro y pierde presión, funcionando como elemento de consultoría interna para que los gerentes o directores de área puedan actuar como gestores de personas, generando un organigrama compuesto por una red integrada de equipos autosuficientes. Así, llegarán a llamar profesionales o colaboradores a los anteriormente citados como recursos humanos y, como ya no se administrarán personas, el área de RH pasa o pasará a denominarse área de gestión del capital intelectual u otras acepciones similares, que se alejan de la vieja y denostada administración de recursos y nos acercan a contemplar dicha área como un equipo de consultoría interna integrada por profesionales que pueden proceder de cualquier otra área funcional de la empresa, dispuestos a explotar sus experiencias en beneficio de los objetivos de la Organización. En nuestro próximo boletín, continuaremos argumentando esta necesidad para alinear el capital intelectual a los nuevos requerimientos del entorno.

 

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Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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