Hace unos días releí la carta que John F. Germ, Presidente de Rotary Internacional en el año 2016-2017, dirigía a los más de 1.240.000 socios que integran esa magnífica Organización de servicio humanitario de la que me permito reproducir algunos párrafos: "... soy ingeniero mecánico. Un ingeniero mecánico calcula las cargas de calefacción y refrigeración de un edificio nuevo, se asegura que las luces correctas se coloquen en los lugares correctos y planifica las tuberías para que el agua caliente no termine saliendo por la fuente de agua para beber. Los ingenieros mecánicos no se destacan en una multitud, ni tampoco atraen la atención por lo que hacen. Probablemente ustedes nunca pensaron mucho acerca de los ingenieros que diseñaron los edificios que utilizan, los automóviles que conducen o los patrones de tránsito que siguen, pero cada vez que entran a un elevador, giran la llave de ignición o cruzan una calle cuando se enciende la señal para los peatones, le están confiando sus vidas a un ingeniero que nunca han conocido. Confían en que el elevador abrirá su puerta en el piso correcto, que sus automóviles se encenderán y detendrán cuando deben y que la luz del semáforo cambiará a rojo antes de que la señal para caminar se encienda. Cada día ustedes ponen sus vidas en manos de personas que no conocen y que tal vez nunca lleguen a conocer. Tal vez nunca piensen en ellas, pero afectan sus vidas día a día. Podría hacer la misma analogía con otras profesiones: ocupaciones comunes con el mismo tipo de impacto que pueden cambiar nuestras vidas. De muchas maneras, nuestras vocaciones nos permiten ayudar a que la gente tenga una vida mejor, más segura y más saludable. Igual que la labor que hacemos en Rotary, donde miles de..." y acaba su carta haciendo una alegato a las personas que confían en otras que, a pasar de no conocerlas, están haciendo algo por ellas.

La confianza se relaciona con la esperanza que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcione de una forma determinada, o en que otra persona actúe como ella espera. Ese efecto centrado en la esperanza se desarrolla en toda su plenitud en los centros de trabajo en los que nos relacionamos más de una tercera parte de nuestras vidas con semejantes que han depositado su confianza en nosotros y/o nosotros la hemos depositado en ellos. Pero, ¿dónde acaba la confianza y dónde empieza el control? o, dicho de otra manera, ¿confío y luego controlo?, ¿controlo y en función de los resultados confío? o ambas circunstancias no son comparables.

Las relaciones humanas derivadas de las relaciones profesionales, son el motor de cualquier organización y sin ellas es imposible progresar y crecer. La confianza actúa como lubricante de las relaciones y posibilita el desarrollo de las habilidades con las que cualquier persona debe desarrollar su actividad. Ante esta obviedad, la pregunta es obligada: ¿damos confianza y controlamos que quien la recibe hace lo que esperamos de ella, o controlamos primero y, en base a sus comportamientos y grado de alineación de éstos con lo que esperamos de ellos, les entregamos nuestra confianza?.

Cuando se les conceden facultades a los equipos comerciales de una entidad empresa para tomar determinadas decisiones en sus relaciones con los clientes, qué ha sido primero, el control sobre sus competencias en esa materia que nos permiten confiar en ellos o les otorgamos la confianza para diagnosticar sobre determinadas decisiones y luego controlamos que hagan lo que esperamos que deben hacer. Es fácil confundir estos dos términos y mucho más fácil entregar una confianza controlada.

La confianza debe ser abierta y transparente y nunca debe ser gratis, se debe ganar. Frecuentemente pensamos que si quien la recibe por nuestra parte deja de hacer lo que nosotros esperamos de ella, deberíamos retirársela cuando, en realidad nunca la tuvo. Se trató sencillamente de poner en marcha determinados mecanismos de control sobre lo que hace el receptor de la misma porque inevitablemente para confiar en una persona hace falta, primero, tener conocimiento sobre ella porque cuanto más se la conoce, más confianza latente existe.

Profundizando en esta situación dentro de las organizaciones, la mejor forma de depositar la confianza en los equipos, es haciendo una clara definición de las tareas y responsabilidades que cada miembro del mismo debe asumir en su desempeño, proveyendo constantemente de la formación necesaria y realizando con la periodicidad adecuada una evaluación de las competencias básicas relacionadas con la responsabilidad en la que se basa la confianza otorgada. Así, la confianza irá acompañada de la tranquilidad de que los objetivos a conseguir estarán en buenas manos. Se trata de dar libertad a madurez, la sensatez y la responsabilidad.

La falta de confianza nos llena de dudas, genera estrés, nos paraliza y nos genera soledad, dificultándose, de esta manera, la toma de decisiones y el desarrollo de la creatividad generando, en muchas ocasiones, el colapso de la organización. 

Por ello, cada miembro del equipo, necesita ser capaz de confiar en los demás miembros para firmar un compromiso emocional de consecución de los objetivos perseguidos en perfecta comunión con un proceso de comunicación tal que facilite la posibilidad de abordar, a tiempo, los problemas que puedan surgir de ese ejercicio de transparencia en la relación. Esta, la comunicación, es uno de los principales elementos de refuerzo de la confianza. Pero hay otros elementos de refuerzo de la confianza que todos tenemos al alcance de la mano:

El compromiso es un gran elemento de refuerzo de la confianza. Cada uno debe comprometerse a ayudar a sus compañeros a cumplir los objetivos, sin importar si se presentan obstáculos personales o profesionales y debe ser consciente de las consecuencias perjudiciales de no cumplir con sus compromisos.

La competencia profesional de los integrantes de un equipo, debe ser el principal garante de la confianza de sus compañeros en cuanto a la eficacia y eficiencia con la que cada uno de ellos es capaz de completar las tareas relevantes para el éxito del equipo, independientemente de que los demás, el resto de los miembros, tengan asignadas otras responsabilidades que, incluso, puedan aparentemente representar una carga de responsabilidad inferior. 

Un verdadero espíritu de colaboración refuerza la confianza entre los miembros del equipo siempre que, previamente, y entre ellos, se haya eliminado el riesgo de la apropiación indebida de las ideas, ese "él se pone las medallas" que tantas veces nos ha sacado de nuestras casillas. Se trata de una colaboración sincera, generosa y sin nada que saldar a futuro. Cuando la confianza se palpa, todos están más dispuestos a expresar sus ideas en relación a los objetivos del equipo o de sus miembros, a compartir la información disponible y a generar un vínculo  sólido entre ellos que refuerce la potencia del equipo frente a los retos individuales. 

Todo ello conlleva un trabajo de desarrollo y crecimiento personal y un entrono de trabajo en el que cada uno muestra sus emociones con libertad y tranquilidad, reconoce y explica sus errores aprendiendo de los mismos y comparte las ideas de los demás y el crédito que le dan sus éxitos aparentemente individuales.

La confianza se da con generosidad y se gana con el esfuerzo por mantenerla, prueba inequívoca éste de sentido de pertenencia, compromiso y deseo de compartir. Luego, el día a día, desarrolla la medida del control al que cada uno vamos a ser sometido por todos los que, en nuestro entorno, son beneficiarios de  los éxitos o fracasos de quien decidió dar el primer paso para caminar en el mágico camino de la confianza.

 

Hace ya mucho tiempo, años, que se instaló entre nosotros el  anglicismo burnout refiriéndose a aquellos profesionales "quemados" o que se veían sometidos a un claro deterioro de su actividad profesional, con cansancio excesivo y progresivo y acompañado de una gran reducción de su energía vital en su desempeño, de unos niveles muy altos de desmotivación que acababan generando cambios poco deseados en los modales, actitudes y comportamiento general de quienes lo padecían. Esta situación, definida en muchos casos como síndrome, ha afectado y afecta a muchos y diferentes colectivos que desarrollan su desempeño en condiciones altamente comprometidas desde el punto de vista de la necesidad de ofrecer constantemente resultados más allá de los esperados o de los que ellos creen que se esperan. A menudo los trabajadores sometidos a esta disfunción anímica manifiestan no ser capaces de acabar su trabajo ya que éste nunca se termina por más que ellos intenten quemar las diferentes etapas de los procesos sobre los que desarrollan su responsabilidad en la empresa. Se instalan, en definitiva, en un estadio de insatisfacción y de sentimiento de impotencia.

En el lado opuesto de esa situación, se ha desarrollado un concepto también inicialmente denominado en lengua anglosajona. El engagement se refiere a aquel trabajador engaged o supuestamente implicado en su trabajo, entusiasmado con él y que actúa, en la mayoría de las ocasiones, más allá de los intereses de la organización para la que desarrolla su actividad. Un términos éste que incorpora conceptos de nuestra lengua como el compromiso, la implicación, la motivación y otros similares y que se relaciona con las características “saludables” de los trabajadores y  de  los ambientes  de  trabajo,  bajo el supuesto de que la salud no corresponde a la mera ausencia de enfermedades o problemas, sino a un estado de completo bienestar físico, social y psicológico que, en el caso de las organizaciones, también abarca la satisfacción económica y financiera. Se trataría por tanto de hacer una aproximación al concepto de felicidad del trabajador en un contexto organizacional propicio para serlo, es decir, una empresa organizada de manera tal que el trabajador desarrolla una secuencia constante y permanente de continuos momentos de satisfacción con aquello que hace, propiciando que tanto el trabajador como la empresa sean al mismo tiempo saludables y productivos.

Visto así, el engagement se refiere a un estado mental positivo, de realización, relacionado con el trabajo, que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción. Esta definición conlleva diferentes interpretaciones. Al referirse a un estado mental positivo podemos interpretar que el trabajador percibe su trabajo como un reto profesional y no como una carga. Por su parte el vigor, y seguramente el esfuerzo realizado por el trabajador, conlleva una conducta diferencial, y la dedicación se identifica con las emociones del trabajador. En cuanto a la absorción, queremos interpretarla como la capacidad para concentrase totalmente en el trabajo. 

Pero ese fenómeno conlleva una adecuada simbiosis entre los trabajadores engaged y la estructura organizacional de las empresas en las que estos desarrollan su actividad. Intentando describir cuál debería ser dicha estructura organizacional, se podría hacer un interesante ejercicio consistente en analizar los puntos comunes entre las cincuenta Mejores Empresas para Trabajar en España, de más de 50 empleados, lista publicada por Best Workplaces España 2019. Al hacer ese ejercicio, seguramente nos podríamos encontrar ante los siguientes elementos comunes a todas ellas:

 La promoción de la amabilidad entre los mandos y los equipos, entendida ésta como el desarrollo de conductas pro sociales y altruistas tendentes a ser agradable con los demás.

 La realización de actividades extra laborales o relacionadas con el descanso y la relajación, incluyendo la posibilidad de organizar sesiones de ejercicio físico facilitadas en el marco de la propia empresa.

 El fomento de las habilidades propias de los trabajadores y su puesta en valor, acompañadas del reconocimiento de las mismas.

 El reconocimiento y la gratitud por el esfuerzo y la energía que acompaña la actividad profesional de los colaboradores.

 El cultivo del optimismo y la visión positiva, en un ejercicio permanente de reconducción de aquellas situaciones que, en otras circunstancias, podrían ser objeto de discordia y problemas de relación.

 

El engagement genera proactividad en los equipos a través de perfiles enérgicos, felices, satisfechos, entusiasmados y emocionados con su quehacer, que van más allá de los perfiles relacionados con la adicción al trabajo, la mera satisfacción complaciente y/o con el burnout al que nos hemos referido al inicio. En manos de la dirección de la empresa está el fomentar estos perfiles y propiciar la aparición y permanencia de los mismos, en línea con las anteriores circunstancias descritas, a través de acciones como:

 Promover la realización de prácticas encaminadas a determinar el nivel de bienestar y motivación de los empleados a nivel individual y organizacional y poder así diagnosticar las causas y consecuencias de dichos niveles.

 Favorecer la manifestación de los empleados a cerca de sus expectativas respecto a la organización, a modo de contrato emocional con la empresa, en el que cada trabajador ponga de manifiesto su aspiraciones reales en su puesto de trabajo.

 Revisar y en su caso redefinir los puestos de trabajo, la descripción del mismo, con el fin de generar puestos de trabajo más amables, variados y diversos, favoreciendo, incluso, la rotación de puestos, la recolocación y los cambios temporales, pensando siempre en que los trabajos estén en sintonía con las competencias y deseos de cada empleado.

 Implementar planes de formación continua que generen un desafío constante para los empleados que deseen asumir, como consecuencia de su constante formación y preparación, tareas más desafiantes y complejas que les permitan desarrollar las nuevas competencias adquiridas, generando con todo ello una cultura del aprendizaje favorecida, además, por la presencia de verdaderos líderes que mantengan la motivación de los equipos en permanente estado de clímax emocional.

 Desarrollando planes de gestión e intercambio del talento mediante la puesta en marcha de canales de comunicación internos que eliminen las barreras a la libre circulación de experiencias y conocimientos en un intento de generar un efecto multiplicador de los mismos.

El engagement estará más o menos alineado con el compromiso y la implicación como objetivos tradicionales en la gestión de los equipos, pero de lo que no cabe duda es de que los niveles de felicidad, energía, identificación, dedicación y entusiasmo puestos en marcha por los equipos, puede acabar por transformar las organizaciones, haciéndolas más productivas, eficaces y eficientes y poniendo de moda las organizaciones con "alma".

 

 

 

 

 

 

 

 

A pesar de la similitud entre el título de este artículo y el de la famosa película de 1983 "Las bicicletas son para el verano", magníficamente dirigida por Jaime Chavarri, no me voy a referir a nada relacionado con el guión de la misma centrado en la confrontación civil española de 1936. Muy lejos de ello me voy a centrar en los largos momentos para la reflexión, la lectura y el pensamiento creativo que, a modo de manojo de oportunidades, no ofrece el periodo estival. Releyendo un repertorio de cuentos japoneses, hindúes y chinos, me topé de nuevo, ya lo había hecho con anterioridad, con el cuento taoísta del siglo III A.C., "El sonido del bosque", convertido en tratado de las buenas relaciones personales y profesionales a partir de la necesidad del rey Ts’ao de enviar a su hijo, el príncipe T’ai, al templo a estudiar con el gran maestro Pan Ku para garantizar que éste, su hijo, aprendiera los principios fundamentales para ser un buen gobernante en el futuro. Al llegar al templo, el gran maestro invitó al joven príncipe a que pasase un año solo en el bosque de Min-Li y que, a su vuelta, le contase al maestro el sonido del bosque. A su vuelta, el príncipe se afanó en explicarle, entre otros, cómo sonaba el cucú del cuclillo, el ruido de las hojas mecidas por el viento, el chirrido de los grillos y el gritar del viento. Pan Ku le manifestó su disconformidad con el resultado de su trabajo en el bosque y lo exhortó a que volviera en busca de los sonidos que no se oyen, de aquellos sonidos que requerían de una atención especial. Tras la perplejidad inicial, el joven príncipe inmerso en el nuevo deseo del maestro, pudo comprobar la verdad que escondía la nueva propuesta del maestro; habían ruidos detrás de los que habían sido perceptibles en su primera prueba. "Maestro, he oído el sonido de las flores al abrirse, el sonido del sol calentando la tierra y el sonido de la hierba bebiendo el rocío de la mañana..." dijo a su vuelta. El maestro asintió con la cabeza como signo de aprobación para concluir diciéndole que "la muerte de los estados llega cuando los líderes sólo escuchan las palabras superficiales y no entran profundamente en el alma de las personas para oír sus verdaderas opiniones, sentimientos y deseos".

El paso de los siglos no hace sino que reforzar los viejos mensajes. A la capacidad de escuchar lo que los demás no nos dicen y ver más allá de lo que nuestro ojos ven, sería una buena definición de la empatía en clara alusión a la necesidad de ir más allá de las palabras y los hechos evidentes, para introducirnos en el terreno de las emociones como ya nos referíamos en nuestro artículo de 27 de marzo "El problema de escuchar para comprender" al que se puede acceder en nuestro blog (el-problema-de-escuchar-para-comprender)

En un mundo globalizado y competitivo como el de hoy, con organizaciones en las que sus protagonistas luchan por el éxito de forma a veces despiadada, nos abocamos a ignorar la realidad que hay detrás de cada persona, de cada colaborador, de cada miembro de nuestro equipo, limitando nuestra capacidad de escucha a los sonidos que oyera en su primer desplazamiento al bosque nuestro príncipe T’ai y no siempre tenemos a nuestro alcance a un gran maestro como Pan Ku, que nos invite y exhorte a volver al bosque en busca de nuevos sonidos. De ahí se derivan situaciones exitosas de algunos que menoscaban y arrinconan las realidades de los que hacen posible su éxito, en un ejercicio de egoísmo, seguro que a veces involuntario, o de cierta perversión cuando se es consciente de que se está dejando de escuchar lo que no nos dicen los que, en la mayoría de las ocasiones, son los verdaderos protagonistas de los logros que figuran en nuestro propio cuadro de méritos. 

Son esos sonidos silenciosos de los mensajes que recibimos, a veces imperceptibles, los que nos dan verdadera información sobre las posibilidades reales de acometer con éxito un proyecto mediante la colaboración, la implicación y el compromiso del equipo, los que acentúan el posicionamiento del líder generando credibilidad y los que, en definitiva, nos permiten compartir nuestro medallero personal con el resto del equipo.

En el número anterior del mes de junio, nos referíamos a los profundos cambios que han acaecido en las áreas de Recursos Humanos, en su misión tradicional, y los que aún tenían por hacer otras muchas organizaciones para que los equipos de dicha área puedan empezar a ser percibidos como profesionales que, aún procediendo de otras áreas funcionales, estén dispuestos a  explotar sus experiencias en beneficio de los objetivos de la Organización. Un verdadero tsunami que se ha producido y debe seguirse produciendo como consecuencia de los cambios que,  de todo tipo, se han ido incorporando tanto a las empresas como a su propio entorno. El nuevo contexto descrito, en el que nada parece ser igual que hace tan solo pocos años, la que seguiremos llamado área de Recursos Humanos, a pesar de las nuevas acepciones con las que se empieza a denominar a ésta, debe actuar como centro de gravedad sobre el que deben pivotar todos los cambios internos en la organización. Aceptando esta premisa, que ya ha dejado de serlo en aquellas empresas en las que ha pasado de ser solo una idea a ser una realidad, la orientación actual de área de Recursos Humanos toma una clara deriva hacia nuevos rumbos, como por ejemplo:

•El desmantelamiento de las estructuras de soporte propias del área y la descentralización de las decisiones en un claro afán de compartir sus responsabilidades con otras áreas de la organización, con el fin de transformar la empresa en una unidad de gestión del capital financiero e intelectual más flexible e innovadora que potencie el compromiso de sus equipos y en la que son las propias líneas las que pasan a gerenciar con las personas y no "a las personas", percibiendo a éstas como socios en la toma de decisiones, entregándoles la información necesaria para que se sientan protagonistas de los logros y consiguiendo con todo ello un sentido de pertenencia inimaginable hace pocos años.

•La concienciación de la necesidad de que el área de Recursos Humanos se centre en participar en los procesos de las diferentes áreas de la empresa, asesorándolas y compartiendo su experiencia, y deje de administrar tareas rutinarias que no añaden valor, cediendo parte de éstas a terceros, especialistas en el desempeño de las responsabilidades que dichas tareas entrañan y compartiendo con otras áreas funcionales otras tareas genuinamente dependientes del área de Recursos Humanos tales como la formación y la selección de equipos.

•La orientación hacia una mayor participación en los objetivos estratégicos de la empresa, más allá de las tareas que le han sido propia históricamente, tales como, entre otros, el ROA y el ROE de la empresa, la penetración en el mercado y el crecimiento de la actividad y la satisfacción del cliente como hecho diferencial.

•La creación de entornos colaborativos fuertemente democratizados, en los que los responsables de las áreas funcionales promueven una relación centrada en la participación de las personas en los procesos, su diseño y desarrollo, la comunicación interna compartida como brújula para la toma eficaz de decisiones, los concursos de iniciativas e ideas innovadoras, la flexibilización horaria y la consecuente conciliación como elemento de impulso emocional y estímulo, y otras muchas encaminadas a generar una cultura de relación consultiva, impulsora de los valores de la empresa y generadora de estímulos de realización personal y profesional.

•Despejar las variables de incertidumbre sobre el futuro en un claro intento de anticiparse a los nuevos requerimientos del mercado y los nuevos cambios y adaptaciones que la empresa deba abordar para caminar en paralelo a éstos, olvidando lo bien que se estén haciendo las cosas para culminar en un proceso de cambio continuo y adaptación permanente a nuevos entornos en los que poder seguir anticipándose si miedo al inmovilismo, con unos equipos que han sabido interiorizar que cada cambio es una ventana a la esperanza y el optimismo.

Un final de tsunami de resultados predecibles y que ya muchas organizaciones han podido testar. Organizaciones convencidas de que su principal cliente es el talento intrínseco de sus equipos y que, como cliente principal, debe requerir todo el esfuerzo y actitud necesarios para hacer de éste un verdadero generador de valor al que no es ajeno, en absoluto, el nuevo paradigma en el que debe situarse la dinámica interna en la empresa, que debe promover activamente la transformación del área de Recursos Humanos o como finalmente nos pongamos de acuerdo en denominarla. 

 

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Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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